Speaker 3: Diese Folge wird präsentiert von Menekes. MOVE, der New Mobility Podcast von AUTO, MOTOR & SPORT. Hallo und herzlich willkommen zu MOV, dem New Mobility Podcast von Auto, Motor und Sport. Heute ist wieder unser Digital-Staffradaktor bei mir hier auf dem Sofa. hallo Gerd.

Speaker 1: Hallo Luca. Ja, ich freue mich.

Speaker 3: Wir reden heute mit einem Mann, schon in den innersten Machtzirkeln von VW gearbeitet hat. Und heute eine Firma leitet, ohne die wahrscheinlich zahllose Autos weder fahren würden noch irgendwie zugelassen werden dürften. Denn nach Stationen bei MAN, das muss ich ablesen, Audi, Volkswagen, Italdesign, Rosenbauer habe ich gesehen beim Link-in-Stalking, beim obligatorischen, ist er heute der Chef des, ist einer der größten. Entwicklungsdienstlase der Audiindustrie, der Ingenieurgesellschaft Autonverkehr und ja, so einen Namen für eine Firma kann sich wahrscheinlich auch nur ein Ingenieur ausdenken, nämlich die IAV. Und ich bin sehr froh, dass Jörg Astadas heute den Weg zu uns gefunden hat und wir nicht wieder zu ihm nach Turin fahren durften, wobei das schön war damals. In Folge 4 haben wir nämlich schon einmal mit ihm gesprochen. Damals war er noch der Chef von eTile Design. Und mit ihm wollen wir heute über das Thema Transformation im Zuliefergeschäft sprechen, über allgemein die Transformation der Autobranche. über Software aus Indien vielleicht, über Open Source, über den Fluch und Segen, den diese Globalisierung und Internationalisierung der Autobranche bringt oder eben halt auch, naja, schadet. Und da freue ich mich schon sehr, Jörg, dass du die Zeit gefunden hast und heute hier bist. Deswegen, hi!

Speaker 2: Dankeschön für die Einladung, Luca, Gerd. Super nett, wieder bei euch sein zu dürfen. Und diesmal auch im Studio, was auch neu ist. Das letzte Mal haben uns in Italien getroffen. Es ist aber auch sehr schön, hier mal in diesem legendären Studio zu sein.

Speaker 3: Das ist ja noch gar nicht so alt, Studio hier. Damals sind wir ja nur rumgereist. Jörg, bin mir sicher, Folge vier ist jetzt schon über 200 Folgen her. Wow. Nicht jeder hat Folge vier gehört. Aber kannst du dich vielleicht deshalb zu Beginn noch mal selber kurz vorstellen? Wer bist du? Was hast du bisher gemacht? Warum tust du das, was du tust? Was dürfen wir uns von dir im Kopf behalten?

Speaker 2: Das versuche ich sehr gerne. Am Ende des Tages liebe ich Autos. Ich bin sogar in Wolfsburg geboren und das prägt vielleicht doch ein bisschen, aber ich komme natürlich aus einer Generation, nennen wir die jetzt Generation Golf oder wie immer man das sagen möchte, die eine unheimlich Faszination im Auto hat. Ich fahre immer noch total gerne Auto. Ich verstehe, dass ein sinnvoller Verkehrsmix und das machen wir natürlich auch als Company, schlau ist und auch

Speaker 1: spürt ich

Speaker 2: Wichtig für Nachhaltigkeit. fahre aber trotzdem total gerne viel Auto, komme vielleicht auf 80, 90.000 im Jahr und bereue die eigentlich auch nicht. also klar telefoniert man mal dabei, aber ich liebe dieses Auto und ich liebe alles, was damit zu tun hat. Und ich hatte dann, ich sag mal in der Jugend die Gelegenheit, eine Ausbildung bei VW anzufangen. eher aus dem Aspekt. Das war in den 80ern, wo man über ich sag mal, vielleicht Einkommenssicherung nachgedacht hat, im Sinne von da kann eigentlich nichts schiefgehen, wenn ich so sagen darf. Hat sich dann aber entwickelt über, ich sag mal, auf der einen Seite muss man immer versuchen, gut und hart natürlich auch zu arbeiten, aber man muss auch Glück dabei haben. Es gibt ganz viele Menschen, die auch gut und hart arbeiten und vielleicht nicht so viel Glück haben mit Mentoren oder Menschen, die einen befördern. Ich hatte da Viel Glück, weil ich dann bei VW in der Beschaffung nach dem Studium anfangen konnte. Ich hatte ein Studium in Informationstechnik in Osnabrück gemacht und durfte dann bei Volkswagen anfangen und habe dort verschiedene Tätigkeiten wahrgenommen. durfte dann in Anführungszeichen in eine zweite Lehre gehen beim Professor Ferdinand Pierch, der natürlich prägend ist, wo ich viel lernen durfte aus dem Umfeld, weil man da einfach ja beim Schreiben auch von zumindest Automobilindustrie Geschichte mit dabei sein darf, zuschauen darf und vielleicht manchmal auch helfen darf, aber natürlich insbesondere erstmal auch lernen kann und durfte dann verschiedene Funktionen bei MAN wahrnehmen, auch bei Autodesign, bei Audi.

Speaker 1: Italien, wo ich mit viel

Speaker 2: Wohlwollen begegnet worden bin von Menschen, die einem Aufgaben zugetraut haben. Für die Gelegenheiten bin ich sehr dankbar. heute mache ich das eigentlich noch. Ich bin jetzt 53, also ich mache es seit dem 16. Lebensjahr und mache es immer noch gern, komme immer noch gern deswegen zur Arbeit, weil man und sich auf der einen Seite mit Auto beschäftigen kann. finde es faszinierend auf der anderen Seite, wenn man in Führungsfunktion ist, zu sehen, wie sich Menschen verändern können, wenn man Menschen helfen kann, wie sie sich entwickeln, also auch Zukunft zu geben und selber von diesen Menschen zu lernen. Ich glaube, man kann von jedem Menschen etwas lernen. Man muss herausfinden, was es denn ist. das ist total toll, wenn man die Gelegenheit hat in so einer Rolle wie ich und wenn man helfen kann und auch wenn einem geholfen wird sozusagen, also in diesem Weg. Und ich habe in den letzten zehn Jahren für mich als Lieblingsthema Transformation auch entdeckt, weil ich das spannend finde, Themen zu arbeiten, die vielleicht nicht einfach lösbar angesehen werden. Sinne von wissen nicht, wie wir da weiterkommen und das finde ich toll, finde ich spannend. Das fasziniert mich dabei. Dann kann man morgens fast ohne Wecker aufstehen.

Speaker 1: ... Sehr schön.

Speaker 3: Gibt es denn in deiner Karriere einen großen Wendepunkt, den du eingeschlagen hast oder den festmachen würdest? Weil dir das schon sehr vielfältig ist. Ich hab gelesen, du warst auch mal CFO, wo ich dachte, das ist jetzt nicht unbedingt lean auf der Geraden, die da so ist für so einen CFO-Job.

Speaker 2: Das hat dann aber vielleicht auch mit Menschen zu tun gehabt, die mir Themen zugetraut haben. war dann Ja, kann man sich einfach noch mal bedanken für wichtige Entscheider, die das mittragen müssen, wo ich, wie gesagt, sehr viel Glück gehabt habe. Auf der einen Seite versucht man, gute Arbeit abzuleisten. Auf der anderen Seite muss man auch Menschen haben, sagen, die Aufgabe trauen wir dem zu. bin ich sehr dankbar für Zusammenarbeit mit Menschen, wie zum Beispiel Robert Stadler von Audi, der mich lange gefördert hat, weiß, wie ich das erste Mal eine Finanzfunktion in den USA wahrgenommen habe. Habe ich ihm auch gefragt, ich komme nicht aus der Finanz, er kam aus der Finanz, wieso macht das Sinn? er hat gesagt, naja, da geht es einen Fall, wo wir eigentlich eine Restrukturierung machen müssen und wir brauchen ein Team von Leuten mit einem gesunden Menschenverstand. vielleicht nicht genau seine Worte, aber so habe ich es wahrgenommen. Und solche Cases sind dann halt nachher auch entstanden. Und ich glaube gerade in solchen Führungsfunktionen geht es darum, der einen Seite verdienen die Menschen, dass man sich mit dem Unternehmen und auch dem Fachwissen beschäftigt. Das ist wichtig aus Respekt, glaube ich, vor dem Unternehmen, aber auch vor den Menschen, dort arbeiten. wenn du in der Finanzarbeit ist, halt man muss vielleicht nicht den eigenen IFRS-Jahresabschluss machen können, aber man sollte ihn doch irgendwie verstehen, sage ich jetzt mal. Das gehört sich, glaube ich, so.

Speaker 1: und

Speaker 2: Das ist so jetzt wie bei der IAV. Kann ich eine Mittelwehr programmieren? Ganz sicherlich nicht. Das wissen aber auch unsere Leute. Also die wissen, dass Astrosch jetzt nicht der Programmierer vom Herrn ist. Aber man kann gemeinsam Perspektiven entwickeln, Mitverständnis für das Produkt oder für den Service, den das Unternehmen erbringt. Und so eine Aufgabe war sicherlich auch MAN damals zu der Zeit, weil da ging es darum, dass MAN in einer Restrukturierungsphase war. Und da kamen ja auch noch ganz viele nachher. freue mich total für den Alex Flaskamp und das Team, wie toll die MAN jetzt dasteht. Es ist einfach toll von außen zu sehen, was die alles geschafft haben. Und dass ich da ganz am Anfang zwei Jahre dabei sein durfte, weit vor dem jetzigen Team, ist schön. Ich hoffe, ich habe nicht zu viel kaputt gemacht, dass ich es noch schwerer gemacht habe.

Speaker 1: ...

Speaker 2: Da sind solche Aufgaben entstanden. Ich gucke nicht nach der Jobbezeichnung, wie viele Mitarbeiter man hat. Das finde ich schwierig. Aber was ist die Aufgabe? Mit wem kann man zusammenarbeiten? Du lernst ja von den Menschen, mit denen du zusammenarbeitest. Dabei ist mir wichtig, ist man in einer Struktur, wo du mit Menschen arbeitest, auch an Menschen berichtest. Zu denen du Respekt hast, von denen du was lernen kannst, die man aus ethischen, moralischen Gründen auch sagt, kann ich mir super vorstellen. Also das passt für mich. Dann arbeite ich mich da auch gerne ab, sozusagen. Das hilft mir dann schon. so suche ich interessante Themen, bin aber extrem dankbar, dass ganz viele immer wieder auf mich zugekommen sind und gesagt haben, willst du nicht mal sowas machen? Und da darf ich ganz vielen Menschen bei Audi.

Speaker 1: ... bei EDG, bei ...

Speaker 2: bei anderen Ausgaben mich wirklich bedanken, ich da so viel Vertrauen bekommen habe.

Speaker 3: Du hast ja vorhin schon gesagt, du vor allem bei der Zeit vielleicht auch mit Pich, da warst du glaube ich Büroleiter, wenn ich es richtig...

Speaker 2: Ja, hatte alle möglichen Namen. Zwischendurch haben wir immer gewechselt.

Speaker 3: Genau, nah dran, tief drin. Du hast schon selber beschrieben, ist viel Automobilgeschichte vielleicht auch geschrieben worden. Gibt es irgendeinen, meine, Pich hat ja auch viel bewegt, gibt es irgendeinen Rat, Moment, der dich bis heute noch begleitet, wo du sagst, da habe ich echt was mitgenommen, da habe ich was gelernt, das trägt mich.

Speaker 2: Ja, tut sicherlich. Und ich versuche auch, einiges davon noch einzusetzen. Also ich habe sicherlich viele Managementprinzipien aus dem Umfeld von Professor Ferdinand Piech mitgenommen. Eine Sache war zum Beispiel, wie sehr er sich Mitarbeiter gekümmert hat. ich habe dann andere Vergleiche später mal gelesen, wie vielleicht, ich weiß nicht, Bosch oder ähnlich. Ich will das, das sollen andere einordnen. Ja, einfach, dass man sich darum kümmert.

Speaker 1: Wien.

Speaker 2: geht es den Mitarbeitern gut, weil dann kann er auch optimal leisten, sage ich mal, und passt das Umfeld und ist das in Ordnung, dann kann ich auch entsprechend abfordern. Und insofern hat das vielleicht auch was egoistisches, aber ich glaube, es hat auch was sehr fürsorgliches am Ende des Tages. Diese Fürsorge ist, glaube ich, total wichtig und ich glaube, man sollte so eine Führungsfunktion wahrnehmen, wenn man sich für die Menschen interessiert, sonst sollte man halt was anderes machen. Man kann ja auch forschen oder ähnliche Sachen machen. Das andere, was man da mitgenommen hat, ist, Für mich eigentlich ein ganz einfaches Prinzip, nach dem ich heute auch immer noch arbeite. Ich möchte immer sehen, dass die Menschen versuchen, Bestmögliches zu geben. Und dieses Bestmögliche ist unterschiedlich von jedem einzelnen von uns, auch basiert auf, welche Aufgabe ist er denn eingesetzt oder sie und welche Voraussetzungen habe ich denn geschaffen, dass er oder sie halt auch eine Performance sozusagen auch wirklich abliefern kann. Welche Rahmenbedingungen habe ich geschaffen? Und

Speaker 1: Das war's und

Speaker 2: Das Ziel dabei ist, man halt oder ich führe zumindest so, dass ich sage, ich möchte feststellen, jemand, ich möchte spüren, dass jemand wirklich sich voll einsetzt. Wenn sich jemand voll einsetzt, bin ich total fehlertolerant, weil Fehler passieren halt. Ich werde nur vielleicht in der Führung dann direkter, wenn es darum geht, dass jemand eben nicht den vollen Einsatz zeigt. Und das ist unfair in der Organisation gegenüber denen, die halt versuchen, die Organisation nach vorne zu bringen, das Bestmögliche abzugeben.

Speaker 1: ...

Speaker 2: bestmöglich ist immer unterschiedlich. Das kann von der Dame sein. wir zum Beispiel bei uns eine in der IRV, die morgens bei uns die Büros die nächsten Tage irgendwie mal putzt. Ist anders als von dem Software-Ingenieur sozusagen, der halt eine andere Aufgabe hat.

Speaker 1: Aber

Speaker 2: Ich glaube, wenn jemand versucht, sein Herzblut einzubringen, sollte man ihn auch entsprechend respektieren oder auch versuchen herzustellen, dass er das wirklich kann oder sie haben. Und das ist so ein zweites Prinzip, das ich da für mich mitgenommen habe und dass man dann auch entsprechend fehlertolerant ist. Weil ich habe sicherlich auch in diesen Aufgaben unten, das war hauptsächlich in Salzburg, am Anfang in Wolfsburg, ich habe hinreichend Fehler gemacht, glaube ich. Und hoffentlich hat man da gesehen, dass man versucht hat, das bestmöglich zu machen. Und dann kann man halt auch darüber sprechen, wie man es besser macht das nächste Mal und das nach vorne bringt. Das sind so zwei wichtige Punkte, glaube ich, dabei. das andere, dritter Punkt ist, glaube, ist wichtig, ambitionierte Ziele zu setzen und die wirklich auch zu verfolgen mit dem unbedingten Willen, auch gegen Widerstände, weil sonst wird es keinen Fortschritt geben und keine Innovation geben. Also das sind so vielleicht drei große Themen, die einen sicherlich beeinflussen. Das macht sich an verschiedenen Themen. war fest, wo man das immer wieder erleben durfte. Das nimmt man natürlich gewollt mit. Ich bin happy, dass ich das für mich abgespeichert habe.

Speaker 1: Volt.

Speaker 3: Wie gehst du mit dem Thema Macht Also bei Pyrch wurde ja, ich finde, beschreibt auch ein bisschen, sagst immer Professor Dr. Ferdinand Pyrch, den ganzen Namen, nenn, formulier es doch immer so aus. Da wurde häufig nachgesagt, dass da schon ein gewisses Verständnis und ein gewisser Wunsch nach Macht da ist. Wie du gerade deine Idealvorstellung von Führung beschreibst mit, ich will nicht viele Leute haben, das klingt für mich alles wenig nach dem Wunsch nach Macht, vielleicht fast sogar nach einer. Das eine Ablehnung von einer Macht oder ist das für dich nicht?

Speaker 2: Das ist bisschen falsch erklärt gewesen von mir. Also es gibt Menschen, suchen ihre Jobs aus und haben gesagt, jetzt habe ich eine Organisation von 10.000 Leuten gehabt, die nächste Organisation muss irgendwie 50.000 Leute sein, sonst kann ich das mir gegenüber nicht begründen. Das halte ich für...

Speaker 3: Also mehr den KPI nicht die, das ist richtig was danach aus dem KPI...

Speaker 2: Oder was ist die Aufgabe und was ist das Problem, das man sich kümmern soll und nicht nur von Größenparametern. Das ist vielleicht nicht immer was dann die eigene Karriere angeht sozusagen, aber es sind spannende Aufgaben, dabei entstehen und man kann, ich glaube ich auch einen Beitrag öffentlich liefern zu dem Unternehmen oder das Problem zu lösen, was auch immer das jetzt sein sollte. Das kann ja eine Funktion sein oder kann auch ein Projekt sein. Viele haben Professor Piech beschrieben. Ich fand immer faszinierend, dass der unheimlich gut, ich habe das für mich genannt, Schachspielen. in Anführungszeichen, dass der, also wenn man mit ihm gesprochen hat, dann war ich happy, wenn ich die nächsten ein, zwei Züge so verstehe, aber der war bei Zug, ich weiß es nicht, sieben, acht, neun, zehn, ja, und davon gibt es sicherlich auch einige Persönlichkeiten, nicht nur wie damals sozusagen in diesem Porsche-Volkswagen-Konzern, die wird es auch bei einem BMW geben oder bei, keine Ahnung, bei einer Bank und so weiter und so fort, ja, das finde ich schon sehr, spannend. ergibt das die Möglichkeit, sicherlich auch dann besonders weitreichend strategisch zu denken, bestimmt. Ich habe das aber nicht als Machtpolitik wahrgenommen im Sinne von, das muss jetzt so und so aussehen, damit ich meine Macht ausüben kann. Das habe ich nie gehört. Ich glaube, da ergab sich eher eine Bewegung, weil halt die passenden Ideen, die richtigen Ideen da waren. Und das ist auch das Spannende eigentlich, einem Unternehmen eine Bewegung zu erzeugen, weil dann Du kannst das ja gar nicht alles alleine erarbeiten. Das geht nicht. Aber du hast, wenn du eine Bewegung und eine Idee einsetzt und die Menschen können sich mit dieser Idee identifizieren und sagen, hey, dafür setze ich mich ein und bringe auch meine Arbeitskraft ein, dann hast du die Situation im Unternehmen, dass du einen Zug ins Unternehmen bekommst, den du alleine gar nicht generieren kannst. Vielleicht auch noch mal ein Punkt.

Speaker 1: ... Es gab

Speaker 2: die richtigen Personalentscheidungen zu treffen, dass man

Speaker 1: und

Speaker 2: gutes, starkes Netzwerk sowohl von Fachleuten als auch von Führungskräften generell. kannst es nicht alleine machen. Und vielleicht ging das früher vor 50 Jahren, wo geniale Konstrukteure natürlich auch ein ganzes Auto komplett entwickelt haben oder mag es auch heute in gewissen Fällen noch geben. Aber die Themen sind so komplex geworden, dass es, glaube ich, geht, dass du die Struktur aufwimmst, dass du weiterentwickelst die passenden Menschen. Etablieres, das mögen auch kritische Köpfe sein, die natürlich nicht logischerweise immer toll finden, was du machst oder die auch Konter geben, das glaube ich auch wichtig, ja, und dass man solche Themen aufbaut. Aber dazu gehört natürlich auch, dass man ein Unternehmen führen will, ja, sonst sollte ich das nicht machen. Aber man sollte das Unternehmen meiner Meinung nach nicht führen, weil man unbedingt ein Unternehmen führen will, sondern weil man halt vielleicht was Größeres damit erreichen will.

Speaker 1: Ja.

Speaker 3: Das öffentliche Laden ist ja das eine. Aber wenn du nach einer zukunftssicheren Lösung suchst, dein Elektroauto bequem zu Hause zu laden, dann haben wir genau das Richtige für dich. Nämlich das brandneue Wallbox-Programm Amtron For You von Mannequaz, dem E-Mobility-Pionier. Speziell für private Endkunden entwickelt, bietet Amtron For You alles, was du für dein individuelles Ladeerlebnis daheim brauchst. Auf mannequazforyou.de kannst du dich über die neuesten Wallboxen informieren und sie direkt online bestellen. Das Beste daran? Auf Wunsch erhältst du deine Wallbox auch direkt inklusive Installation durch einen Elektrofachbetrieb in deiner Nähe. Das klingt nach der perfekten Lösung für dich? Super! Alle Infos findest du auf mannacast4u.de. Schau einfach vorbei, wir freuen uns auf dich! Und jetzt weiterhin viel Spaß mit dem Podcast!

Speaker 1: hast vorher noch von Fehlertoleranz gesprochen, die du auch bei Peerich wahrgenommen hast, später. Und ich kann es jetzt auch zeitlich nicht so gut übereinanderschieben, aber später ist aus meinem Gefühl heraus aus vielleicht auch mangelnder Fehlertoleranz eigentlich so der Diesel-Skandal mit entstanden, weil man gesagt hat, man will unbedingt was erreichen und man setzt eigentlich das Ziel höher als die Bedenken, die vielleicht auch Mitarbeiter gehabt haben. für mich wäre so bisschen die Frage, ist dieses System, was dann später ja auch viel als System Winterkorn mit Schadenstisch und so weiter kolportiert worden ist, ist das ein System, was du denkst, irgendwie mit dem Piächschen-System was zu tun? Also es gab ja zumindest Berührungen oder ist da wirklich das eigentlich zum Tragen gekommen, was Pierre hier dann später auch gesagt hat, ich bin auf Distanz.

Speaker 2: Ich am Ende nichts sagen. ich aber wahrgenommen habe, das habe ich sowohl bei Herrn Winderkorn wahrgenommen als auch bei Herrn Piech, weil du jetzt die beiden Namen genannt hast, dass wenn was schiefgegangen ist, man konnte immer zu denen hingehen und immer sagen,

Speaker 1: ist.

Speaker 2: Und mir sind bei beiden Fehler passiert. Der Winterkorn war Vorstandsvorsitzender bei Audi, der Herr Stadler war Finanzvorstand, wie ich in den USA Finanzen gemacht habe. Und da haben Sachen nicht funktioniert. Da sind durchaus auch Fehler. Ich habe Fehler gemacht. Und wenn du dann dort hingegangen bist und das offen kommuniziert und ich glaube, du musst den Mitarbeitern die Sicherheit geben, dass sie Fehler kommunizieren können, dann Dann hat man sich gemeinsam das Problem gekümmert. Was machen wir jetzt? Wie gehen wir jetzt damit ⁓ Also wenn Planung schiefgegangen ist oder sonst irgendwas jetzt aus der Finanzrolle heraus. Waren das dann manchmal direkte Gespräche im Sinne von, dass das nicht optimal gelaufen ist? Ja klar. Auf der anderen Seite müssen wir uns aber vielleicht auch überlegen, in welcher Balance

Speaker 1: ...

Speaker 2: ohne jetzt ein System zu rechtfertigen. Aber in welcher Balance führst du ein Unternehmen in einer solchen Größenordnung? Du musst auf der einen Seite ansprechbar sein für deine Mitarbeiter, glaube ich. Auf der anderen Seite musst du auch eine Struktur vorgeben.

Speaker 1: Die

Speaker 2: Das Ziel muss am Ende des Tages klar sein, was diese Organisation gemeinsam erreichen will. Egal was, finanzielle Ziele oder Performance-Ziele, ich weiß es nicht. Und wenn du diese Ansprechbarkeit besitzt im Sinne von das funktioniert so nicht, dann ist es glaube ich wichtig, dass man die Atmosphäre schafft, dass die Menschen sich tatsächlich trauen, eben die Hand zu heben und sagen, ich habe da einen Klemmer. Und ihr kennt ja diesen Spruch. Culture eats strategy for breakfast. ich natürlich jetzt mit jetzt darf ich vielleicht ich springe zurück auf meine Company, wenn ich jetzt auch sage ich bin da, ich möchte Leistung sehen, wenn ich die Leistung sehe, bin ich auch fehler tolerant, dann darf das nicht so aussehen, dass ich sage

Speaker 1: Mh.

Speaker 2: Ich bin fehlertolerant, aber du hast nicht genug geleistet, so nach Motto. Wenn es immer die Schuld des Mitarbeitenden ist, dann habe ich übrigens auch ein Problem, weil ich habe ja den Mitarbeiter da platziert, wenn das jetzt zum Beispiel in Direktberichten da ist. Oder ich habe die Entscheidung nach vorne getrieben, dass vielleicht der Aufsichtsrat das unterstützt hat oder einverstanden war, dass der dahin kommt. Das heißt, ich trage entweder eine Führungsverantwortung, ob der da ist oder oder ich bin selber schuld, weil ich irgendwas mich selbst nicht darum gekümmert habe. Und wenn ich das für mich mal akzeptiert habe, dann glaube ich, kann ich auch eine Struktur schaffen, wo die Mitarbeiter dann kommen und sagen, da ist was schiefgegangen, und dann akzeptiere ich das. Wenn ich das nicht akzeptiere oder wegbügele, wird nie wieder ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin zu mir kommen.

Speaker 1: ...

Speaker 2: Das habe ich aber selber persönlich nie erlebt im Volkswagen-Konzern. Du konntest immer mit Fehlern kommen. Es erwartet, dass du eine Leistung bringst wie in einem Sport-Team, weil die Organisationen zwar groß aber jeder muss trotzdem seinen Beitrag leisten. Und funktioniert das nicht mit dem Spiel, wenn ich das so sagen darf. Das ist ja kein Spiel. Es geht Jobs, es geht Einkommen, es geht Familien. Das hänge ich jetzt mal vom Kunden natürlich, den man zufriedenstellen möchte. Dann muss man auch eine gewisse Führung aussprechen. Ich muss sagen, ich habe bei allen Namen, die ihr jetzt genannt habt, das Glück gehabt, dass man mit Fehlern auf die zukommen konnte. Ich habe da keine schlechte Erfahrung gemacht. Du musst aber dann halt auch den Mut haben zu sagen, okay, ich habe da was falsch gemacht. Ich deine eigene Charaktereigenschaft, du sagen musst, okay, das möchte ich auch vertreten, da möchte ich morgens mit aufwachen können. Dass ich sage, da bin ich ehrlich zu mir selbst und authentisch und gehe dann nach vorne. Ich glaube, das kann dann gut funktionieren. Ich selber habe keine schlechten Erfahrungen gemacht. Andere sollen andere beurteilen.

Speaker 1: ... Wenn wir gerade über Fehler sprechen, es irgend ein Fehler, eine Fehlentscheidung, die dir im Rückblick vielleicht den größten Lerneffekt gebracht hat.

Speaker 2: Was ich jetzt selbst gemacht habe, da sollten wir jetzt meine Kolleginnen und Kollegen bei IRV vielleicht interviewen oder in den anderen...

Speaker 3: sind ja gerade nicht da, deswegen können wir das noch schön auf die Selbstreflektion...

Speaker 2: Ich mache viele Fehler am Ende des Tages. Ehrlich gesagt glaube ich aber auch, dass mir das weiterhilft, sich weiterzuentwickeln. Ich habe auf die Situation, dass ich abends nach Hause gehe und dann sage, gehst du halt noch zum Sport. Und dann brauchst du es auch irgendwie um runterzukommen, stehst aber da und sagst, das Gespräch ist nicht gelaufen.

Speaker 1: Gut.

Speaker 2: Da hast du den Mitarbeiter nicht richtig abgeholt und dann musst du halt überlegen, wie hole ich den Mitarbeiter das nächste Mal richtig ab oder war es so schlecht Verzeihung, dass du dann halt nochmal durchrufst oder nochmal hingehst und sagst, okay, das war Mist, Entschuldigung, lass uns bitte nochmal da von vorne anfangen und musst den Mitarbeitenden wieder abholen. Ich glaube, das ist wichtig, weil du nur so diese... Ist vielleicht doch wieder wie so eine Trainer-Situation im Sport, weil du dann diesen Zusammenhalt erzeugst. Ich glaube, es ist auch wichtig, dass... dass du eben auch Fehler machst.

Speaker 1: Also wichtigste Fehler ist quasi, den du erkannt hast, dass man selber sich reflektieren muss, wo man Fehler gemacht hat.

Speaker 2: Ich glaube, dass man das zeigt. Und Gerd ist völlig richtig. ich habe sicherlich geschäftsstrategische Fehler gemacht, ganz bestimmt. Und da waren viele Learnings dabei, wo Ja, v will ich mich jetzt eigentlich noch relativ safe, sage ich mal, in den Entscheidungen, die wir da getroffen haben. Da bin ich ganz, ganz okay. Ich weiß aber, dass zum Beispiel in der Vergangenheit in einer Firma wollten wir mal eine Sonderserie von was auflegen und wir haben es nicht getan, weil ich da zu risiko-aware war am Ende des Tages und ich hätte eigentlich all in gehen müssen zu dem Zeitpunkt. Das ist dann auch etwas, wenn ich das so sage, ich finde das faszinierend aus der Vergangenheit. Ich liebe das Thema Auto und ich fand schon so Entscheidungen faszinierend wie Porsche zum Beispiel einen neuen 17er oder ein neues Modell gemacht hat. und im Prinzip die ganze Firma riskiert hat. Dann denkst du natürlich über dich selbst nach und sagst, hättest du auch so eine Entscheidung getroffen oder was hättest du damit gemacht? Und da gibt es sicherlich Entscheidungen, wo man dann auch nochmal guckt, hätte man da aggressiver nach vorne gehen können. Und das beschäftigt einen. Aber sind viele Sachen. Am meisten denke ich persönlich nach über Personalthemen und Personalgespräche, weil die Leute auf der einen Seite vernünftig, du möchtest die vernünftig behandeln. Du möchtest sie bei dir haben, möchtest diese Bewegung erzeugen. möchtest aber auch, dass sie, noch mal zurück zu dem anderen Punkt, dass wir in diese maximale mögliche sinnvolle Anstrengung kommen, ohne jemanden zu verprellen, zu verjagen oder auch zu frustrieren. Und das ist so eine unheimlich feine Linie, ist immer wieder Korrektur. ⁓

Speaker 1: ...

Speaker 2: Notwendigkeit auch bei mir, wo ich sage, okay, war das jetzt gut genug, habe ich das gut genug gemacht, muss ich da eher weniger, eher mehr und darüber denke ich am meisten, es beschäftigt mich am meisten, weil wenn das nicht stattfindet, dann funktioniert das alles dahinter nicht mehr und das beschäftigt mich sozusagen.

Speaker 1: ... Jetzt haben wir schon ein paar Mal IHV angesprochen. Wenn dich jetzt heute jemand fragt, was macht eigentlich ein Entwicklungsdienstleister? Wie könntest du es erklären?

Speaker 2: bin total happy, dass ich bei IRV sein darf. Wir machen Kunden erfolgreich. Wir treten ja nicht selber auf dem Markt auf, sondern wir helfen ihnen erfolgreich zu sein. Das heißt, was wir für uns sagen, und ich habe auch bisschen gebraucht, das für mich rauszuarbeiten, weil du sprichst ja mit ganz vielen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. sind übrigens, da haben wir Menschen bei uns, sind an der Renteneinstiegsgrenze, wo auch immer die jetzt liegen sollte. Ich habe es eben auch ganz kurz schon mal erwähnt gehabt. Du hast ganz junge Studenten, studentische Mitarbeiter. habe jetzt bei uns eine Studentin, jetzt hoffentlich bei uns auch ganz anfängt drin, die ist so aktiv. Am Anfang habe ich gar nicht realisiert, dass das zum Beispiel eine Studentin ist. Und die sind da, sind präsent und die liefern Lösungen für Kunden ab am Ende des Tages. Das heißt, die lösen Probleme für Kunden. Und was wir nicht machen, das finde ich toll. Ich bin unheimlich stolz bei uns auf die Mannschaft, dass

Speaker 1: Ich, ähm...

Speaker 2: überall ein Commitment habe zur SOP-Sicherheit für die Kundenprojekte, das ganz, ganz, ganz hoch ist. Das heißt, wenn wir versprechen als IHV, dass wir einem Kunden bei einem Projekt helfen, dann steht die Mannschaft und diese Mannschaft liefert ab. das ist ein, also liefert ab, dass man in der Zeit da ist oder sie trifft die entsprechende Gegenmaßnahmen. Ich würde sagen, einem Vergleich, Fehler gibt es immer wie gesagt, aber irgendwie 99 zu eins ist das sicherlich

Speaker 1: ...

Speaker 2: korrekt. vielleicht darf ich das sagen, weil ich erst so kurz bei IHV bin und das ist eine Leistung, die ich gar nicht erbracht habe, sondern das macht die Mannschaft. Und was wir machen, ist wir kümmern uns um das Thema SDV, also Software Defined Vehicle, und um das Thema Verbrenner. Wir kommen aus der Verbrennerecke vor über 40 Jahren, das eine Ausgründung der TU Berlin. In Berlin, ja, also wir sind in Sprebogen in Charlottenburg, ungewöhnlicher Standort für einen Automobilzulieferer, aber sehr nett zu gehen. sind inzwischen bundesweit oder weltweit auch mit entsprechenden Standorten über 20 Standorten versehen und wir helfen den Kunden, sie Herausforderungen haben bei allen, wie man so neudeutsch sagt, allen Powertrain-Themen, die ja auch immer mehr softwarelastig werden, als auch beim Thema Software Defined Vehicle. Beispiel, alles was in Richtung A, dass D geht, sei es nun ein Park-Sensor, wenn ihr so wollt, aber eben auch zu einem

Speaker 1: ...

Speaker 2: zu einem selbstfahrenden Shuttle. Das geht über ganz viele Domänen. Wenn man das SDV als so übergeordnetes Konstrukt sieht über das Fahrzeug, es verschiedene Domänen oder Verticals. Das kann alles sein von Chassis, Fahrwerk, die ganze... Das ganze Thema HMI ist zum Beispiel drin und so weiter und so fort. Und da sind wir sehr intensiv unterwegs als IHV und helfen Kunden am Ende des Tages Probleme zu lösen. Wir machen ein paar eigene Produkte, auch Hardware-Produkte, Terminals zum Beispiel für Agrar-Maschinen, die zum Beispiel in Sachen Funktionaler Sicherheit sehr hohe Anforderungen haben, kann man sich vorstellen, wenn man das so sieht. Und da liefern wir, glaube ich,

Speaker 1: und

Speaker 2: Wirklich bin ich sehr stolz darauf, herausragende Leistung ab. Die muss immer wettbewerbsfähiger werden, weil natürlich auch immer neue, frische Konkurrenz da ist. das macht die IRV aus, dass wir eben auf den Punkt da unseren Kunden auch tatsächlich helfen können. wir haben versucht, das auch mal intern zu fassen. Wir haben eigentlich für uns gesagt, wir sind gerne dann da, wenn andere das Thema nicht mehr haben wollen, wenn die sagen, das wird uns zu heiß. Also im Sinne von, damit kommen wir nicht zurecht, das ist uns zu kritisch, da ist ein SOP dran, der ist so nah dran und da gehe ich auch mit meiner Mannschaft rein und sagen, wir committen gerne gegenüber dem Kunden.

Speaker 1: auch hohes Risiko.

Speaker 2: Wenn ihr sagt, ich möchte da nichts zahlen, wenn ihr das nicht rechtzeitig auf den Tag schafft, können wir gerne darüber reden, weil ich da wirklich hohes Vertrauen in unsere Mannschaft hatte, die Kompetenz von der jungen Studentin, die hoffentlich bei uns anfängt, bis eben zu jemandem, der irgendwie 65 ist und alles schon gesehen hat sozusagen.

Speaker 1: Aber...

Speaker 3: Also ich weiß noch, als wir das letzte Mal gesprochen haben und du bei Italdesign noch warst, hast du auch davon gesprochen, wie frustrierend es ist, wenn du ganz viele coole Ideen, ganz viele Sachen, ganz viele Projekte in der Schublade hast und die aber nicht zeigen darfst und die in der Schublade, also da irgendwie in Anführungszeichen einstauben. IHV, gibt, also mir ist zumindest wenig, auch jetzt in der Recherche, ich hab überlegt, wofür steht denn IHV? Gibt es irgendein Äquivalent zu einem ABS? oder sowas. Also gibt es irgendwas, wo ich sag, das ist so eine IHV-Nummer? war, dann hab ich mich glaube ich bei euch auf Wikipedia gesehen, ihr habt an diesem Ökopolo mit gearbeitet aus den 80ern. Vorläufer ein Liter und ich glaube ihr habt auch bisschen am Lupo mit in der Motorsteuerung.

Speaker 2: 3 Liter Lup und solche Sachen, ja, oder XL1, ja.

Speaker 3: Aber Wikipedia weiß das, ich weiß das jetzt auch, noch ein paar Zuschauer und Zuhörer merken sich das vielleicht. Warum kennt man aber IAV nicht so richtig? ist das nicht total frustrierend, dass der Ingenieur nicht so da steht und sagt, also jeder Mercedes Ingenieur sagt, das ist mein CLA, ich hab vorne links den Kotflügel und dieser Sensor, hier, da, ich und bei euch das so ein, so verschüchtertes, ja, wir machen das schon auch.

Speaker 2: Aber ehrlich gesagt, freut mich das, dass du nichts rausgefunden hast, weil das heißt, wir... Verzeihung, dass du nicht so viel rausgefunden hast, Luca, Entschuldigung. Aber das ist genau... Dann haben wir unseren Job richtig gut gemacht, ehrlich gesagt. Weil was machen wir? Wir helfen unseren Kunden erfolgreich zu sein oder versuchen das nach bestem Wissen und Gewissen. Das heißt, ihr seid... Wir sind nicht wie ein Butler, aber wir sind...

Speaker 3: Schon, aber nicht so viel halt. wie ein Butler im Prinzip.

Speaker 2: Je nachdem, was für ein Kunde das ist, kommt er auch irgendwann ohne seinen Butler nicht aus, wenn du so möchtest. Aber wir möchten ja sicherstellen, ich glaube, erstmal ist wichtig das Bewusstsein, jeder ist ersetzbar. Punkt. Ist auch ganz wichtig, Also der vielleicht, das zu relativieren, was ich gerade über den Butler gesagt habe. wir wollen sicherstellen, dass wenn der Kunde ein Thema hat, zum Beispiel beim Thema SDV oder beim Umfang Powertrain, dass er weiß, wenn ich mit IRV gesprochen habe oder wenn ich so ein Projekt anfange, sollte ich zumindestens einmal mit IRV gesprochen haben. weil ich dann meine Chancen erhöhe, dass das Projekt noch mal besser wird. Vielleicht kann ich das auch alleine als OIM, vielleicht kann ich das auch mit jemand anderem. Aber ich möchte sicherstellen, dass die Kunden weltweit wissen. Und das ist eben sozusagen nicht Luca und Gerd, der in einem Mercedes-BMW-Tesla-Luz, ich weiß nicht, was sitzt, sondern das ist ein Entwicklungsmitarbeiter bei Mercedes oder bei BMW oder bei Toyota oder bei VW. vielleicht in einer ganz normalen Sachbearbeitendenfunktion oder auch in einer Leitungsfunktion oder der CTO, die wissen, da haben wir IHV drin, das funktioniert. Das ist dann habe ich mein Werbeversprechen sozusagen erfüllt und warum die uns kennen sollen. Und die zweiten, die uns kennen müssen, sind die Mitarbeitenden und die potenziellen Mitarbeitenden. Das heißt, die sollen wissen, dass IHV eine Firma ist, die Innovation treibt. Oder auch die Studenten sollen wissen, wir haben, ich hoffe, sage die Zahl richtig, 500, 600 Studenten.

Speaker 1: ...

Speaker 2: bei uns mehr oder weniger permanent drin. Natürlich auch die, dann sozusagen. Aber die sollen auch wissen, dass sie bei IAV fantastische Technik entwickeln können, die nachhaltig ist, die fortschrittlich ist, die innovativ ist, dass sie auch neue Projekte anfangen können. Aber die Aufgabe von IAV ist nicht in der Öffentlichkeit aufzutreten, ist kein Pininfarina sozusagen.

Speaker 3: Oder auch ein Italdesign beispielsweise. gibt's natürlich... Ja, ist ja auch eine VW-Torte, zumindest in Teilen. Genau, aber halt nicht so richtig.

Speaker 2: Wir sind nicht konsolidiert bei Volkswagen. Volkswagen hat einen Anteil, Conti hat auch einen Anteil. Aber das Frustrationspotenzial, das ich verstehe, wir haben zum Beispiel ganz viele, das geht mir, vielleicht habe ich das damals auch schon erzählt, es geht mir immer noch so, wenn du natürlich an einem Projekt arbeitest und die ganze Zeit daran arbeitest und dann teilweise zu Hause eigentlich nicht erzählen kannst, dass du daran arbeitest, dann fragt sie natürlich die Familie, was machst du eigentlich die ganze Zeit, ja, oder auch dein Freundeskreis und so weiter. Das ist tatsächlich ein Frustrationsmoment, das stimmt. Und den kann ich auch nicht ganz auflösen am Ende des Tages. Aber wenn du dich als Ingenieur sozusagen dann nicht darauf konzentrieren kannst, okay, ich mach da was super Spannendes zum Thema elektrische Antriebe, ich eine besonders, ich weiß nicht, reibungsarme oder mit einem hohen Wirkungsgrad versehene E-Maschine entwickle. Sondern wenn du das auf ein Produkt beziehen musst, dann solltest du vielleicht nicht in dieser Entwicklungsdienstleister Industrie reingehen. Mir fehlt das Auto manchmal auch, das verstehe ich ja und ich würde auch gerne manchmal sagen, guck mal, das waren wir. Aber das darfst du im Sinne des Kunden eigentlich nicht machen. Wenn du so möchtest, ist ja auch bemüht, dass sein Kunde einen guten Eindruck hinterlassen kann und hoffentlich, ich weiß nicht, ich habe keinen Wattler, aber ein einfaches Leben hat, was auch immer das sein sollte.

Speaker 1: Butler und

Speaker 2: Was ich schon fest von überzeugt bin, dass Serviceindustrie mit sehr viel Stolz stattfinden Wenn du so möchtest, kennst du vielleicht das Ritz-Carlton, das eine Hotelkette. Die haben als Motto, Ladies and Gentlemen are serving Ladies and Gentlemen. Das finde ich durchaus total spannend. versuchen halt auf Augenhöhe, im Bewusstsein aber, dass wir natürlich der Lieferant sind, den OEMs dieser Welt zusammenzuarbeiten, mit Start-ups zusammenzuarbeiten, mit allen möglichen Tier-X zusammenzuarbeiten. Und da kommen coole Sachen bei raus. Kannst du darüber erzählen? In der allergrößten Regel nicht. Ist halt einfach so. Wir hatten zum Beispiel neulich bei uns einen Agrarhersteller auf einer Management-Tagung und der war damit einverstanden, dass wir darüber auf LinkedIn zum Beispiel sprechen, weil wir mit dem lange zusammenarbeiten. Freut mich sehr, ist toll. Das gibt sicherlich auch ein, zwei andere Beispiele, ist aber nicht unser Antrieb. Also dann weißt du halt, okay, da gibt es ein Projekt, da fährt ein Auto, gibt es jetzt gerade in Deutschland ein Projekt, das total bekannt ist, sind wir gut dran beteiligt, aber wir dürfen halt nicht drüber sprechen. Und das ist dann Berufsere, dass du es nicht machst sozusagen. Geht nicht. Also wenn du die Identifikation brauchst, dass du sozusagen am Ende des Tages das fertige Auto, Hersteller X mit dem Modell Y, nach Hause nimmst, Kann ich dir nicht bieten als Engineering-Dienstleister, aber ich kann dir bieten, dass du sagst, ich habe diese Innovation reingebracht, diese Patente, deswegen ist eine Verbrennung effizienter geworden oder deswegen funktionieren Over-the-Air-Updates und so weiter, wenn du daran Spaß hast. Wir hatten neulich bei uns eine Tech-Show, war total spannend, wo sich Teams beworben haben, intern, die über 50 Projekte dargestellt haben und das war, ich sagen, das war richtig geil. Das war geplant von irgendwie, ich glaube, 19 Uhr bis 21 Uhr und ich saß ⁓ halb elf noch da, weil Leute gesagt, Das musst du sehen, ist der Hammer. Und da waren Sachen dabei, die habe ich teilweise gar nicht verstanden. Also gebe ich ganz offen zu, weil es dann ⁓ 5G-Netzwerke und so weiter ging und damit kann ich das und das machen. Da musste ich mich anstrengen, dass ich das ansatzweise greifen kann sozusagen. Tolle Spezialisten und die gehen total darin auf und die Leute müssen wir pflegen, das ist toll. Und auch die Leute, das halt möglich machen. Aber du wirst das Auto nicht...

Speaker 1: direkt.

Speaker 2: Du kannst nicht wie ein Baureihenleiter dann sagen, hier das ist mein XYZ. Das wird nicht stattfinden. Kann nicht.

Speaker 3: Generell, seid ihr denn bei der IRV aufgestellt? Ich hab gesehen, habt irgendwie ein gutes Dutzend Standorte in Deutschland alleine. Ihr habt dann noch ein paar internationale Standorte. Wir wollen heute auch bisschen über das Thema Software sprechen. Ich hab auch gesehen, ihr habt bisschen was in Indien, wo ja auch immer sehr viel Kompetenz zugeschrieben wird, was Software angeht. Wie seid ihr da aufgestellt? Wer macht denn was? Und wieso habt ihr diese Vielfalt? Weil auch das ja ein großes Thema ist innerhalb der Transformation, die wir eingangs besprochen haben. Wie schichte ich das so ab, dass das ordentlich flutscht an?

Speaker 2: Ja, jetzt muss man bei uns vielleicht über die Organisation erstmal sprechen. Also bin sehr dankbar, ich mit Sebastian Sinning oder wir, es geht uns sicherlich allen in der Firma so, mit Sebastian Sinning einen sehr spannenden neuen CTO habe an Bord, der die IHV von Studienende an kennt. Er ist gerade jetzt 40 und hat einen tollen Lebenslauf dahingelegt.

Speaker 1: ... ⁓

Speaker 2: Und wir basieren auf dem Management-Team in unserem direkten Bereich, was unsere technische Entwicklung ist, als auch in den indirekten Bereichen, die das unterstützen. Da kommen Compliance-Themen rein, kommen Qualitätssicherungsthemen rein, Controlling, Beschaffung, HR. Gerade unser Geschäft sind Menschen am Ende des Tages. Und deswegen müssen wir eine richtig gute HR-Abteilung haben und haben tolle Menschen dort, die das führen, nur Beispiele zu liefern. Oder auch Beschaffer, die sich mit den Lieferanten auskennen, weil du das halt im Mix generierst. Kollegen haben die Aufgabe, die Wertschöpfung zu generieren für den Kunden. Das heißt, die Wertschöpfung für den Kunden muss ja kundenorientiert sein. Wie man so schön sagt, der Wurm muss dem Fisch schmecken, sozusagen, und nicht dem Angler, wenn man das Bild machen kann. Das bedeutet, der Kunde kommt erst mal rein mit Anforderungen, sagt, guck mal, ich habe hier ein Projekt, aber ich möchte diese gewissen Kräfte zum Beispiel vor Ort haben oder da ist es mir egal, die können auch remote setzen. Dann unterliegst du den Kriterien der Wettbewerbsfähigkeit gleichzeitig. Der Wettbewerb in der

Speaker 1: und die

Speaker 2: in der EDL-Branche, Engineering Dienstleister oder Engineering Service Provider ist hart. Also vielleicht wie für die ganze Automobilindustrie. Du guckst da auf Stundensätze, wo du halt eben tatsächlich über den Cent sprechen musst. Softwarelizenzen, die du berücksichtigen musst und so weiter und so fort. Und je nachdem, was der Kunde jetzt will für ein Ergebnis, beziehungsweise für eine Dienstleistung, musst du gucken, wie du diese Wertschöpfung weltweit

Speaker 1: Es ist dabei, aber auch

Speaker 2: optimal aufstellen kannst, dass der Kunde das optimale Ergebnis hat, dass er die versprochene Qualität erhält, dass du die SOP-Sicherheit hast, dass du wirtschaftlich im Wettbewerb treten kannst mit viel, größeren Engineering Service Provider. Du hast Konzerne wie, du hast verschiedene indische OEMs, du französische OEMs, Mitarbeiter, also Entschuldigung, Engineering Service Provider, die Mitarbeiter im

Speaker 1: Aber ...

Speaker 2: hohen sechsstelligen Bereich haben, die dadurch große Synergien darstellen können und mit denen konkurriere ich. Und ergo muss ich meine Wertschöpfung so aufstellen, dass ich das weltweit leisten kann. Jetzt hast du, was man glaube ich auch noch realisieren muss, lange Antwort, Luca, Entschuldigung. Alles gut. Ich glaube, dass wir einige von uns zumindest noch lernen müssen, dass man weltweit hervorragend ausgebildete Mitarbeiter hat. Ganz bestimmt auch hier in Deutschland, aber auch weltweit. Und wie in einem Produkt, ihr habt jetzt ein iPad.

Speaker 1: und

Speaker 3: Wir dürfen alle Namen von Zulieferern Herstellern, für die du arbeitest,

Speaker 2: Das habe ich mir schon gedacht. Aber du hast dann ein iPad und da wurde zum Beispiel das Design in Kalifornien gemacht und eine gewisse Produktion hat irgendwo in Asien stattgefunden, aber der Chipsatz wurde vielleicht in XYZ in irgendeinem Land produziert, weil die halt gucken, wie kann ich eine Marge erträglich entwickeln, wie kann ich das nach ethischen und auch moralischen Suppliergrundsätzen sozusagen aufbauen und ethisch sourcen, gleichzeitig auch genug Geld für meine Shareholder machen, aber auch um zukünftige Innovationen zu finanzieren. Wir haben im Prinzip die gleiche Herausforderung. Wie kann ich meine Mitarbeiter optimal weiterbilden, ausbilden? Wie kann ich fantastische Software hinstellen oder einen Verbrenner oder einen Hybrid entwickeln? Wo müssen die Prüfstände stehen? Welche Leistungen kann ich durch eigene Mitarbeiter? Wir haben Standorte in Brasilien, Polen, Marokko und Indien platzieren. Marokko und Indien haben wir jetzt neu aufgemacht, seitdem ich da bin, weil dort tolle Kräfte auch vor Ort sind.

Speaker 1: ... ...

Speaker 2: Welche Kräfte müssen vor Ort sein, weil der Kunde das zum Beispiel in einem Hill, im Hardware in the Loop oder auf dem Fahrzeug Prüfstand sehen möchte. Kunden denen ist das egal, wo das ist. Andere Kunden sagen, das muss nah an meiner OEM technischen Entwicklung sein. Und danach baust du das auf. Dann versuchst du gleichzeitig, wie vielleicht in einem normalen Produktionsnetzwerk auch nichts anderes sind, wie am Ende des Tages. Wie für ein iPad, wenn du möchtest.

Speaker 1: Es gibt ⁓

Speaker 2: versuchen wir gewisse Kompetenzen an verschiedenen Stellen anzusiedeln. Und dann hast du halt...

Speaker 1: ...

Speaker 2: Kollegen, haben zum Beispiel polnische Kollegen, können hervorragendes Projektmanagement machen. wir auch in Deutschland. Wir haben Kollegen, die unheimlich gut in Cybersecurity in Deutschland sind. Haben Kollegen, die bei Funktionaler Sicherheit zum Beispiel total interessant sind, auch in Nordafrika. Haben Kollegen, die je nach dem, wo du im Engineering FAU sozusagen, die ich befindest, ja in der Definition der Funktion oder hinten auch im Testing.

Speaker 1: ...

Speaker 2: haben wir tolle Kollegen, zum Beispiel auch in Brasilien sitzen, die Remote Hardware in the Loop Prüfstände hier in Deutschland betreiben, weil der Kunde, die in Deutschland haben möchte, er möchte aber auch zu einem entsprechenden Preis haben. Er kann sich nicht leisten, das verstehe ich auch im Rahmen seiner Entwicklung, in Deutschland platzierte Ingenieure zu bezahlen.

Speaker 1: bei

Speaker 2: Du und ich halt auch nicht unheimlich viel Geld sowieso schon teuer. Es ist eine große Investition für ein Auto ausgeben kann oder für ein Busticket, wenn du so möchtest. Und so musst du deine Wertschöpfung aufstellen und du musst den Leuten aber gleichzeitig noch Identität geben. Das glaube ich ist auch noch wichtig, dass du dann sagst, ja, ihr in Indien könnt besonders gut das, ihren Polen können besonders gut das und ihr in Deutschland könnt besonders gut das. Wir haben zum Beispiel Kollegen und Kolleginnen in Stolberg, das ist bei Chemnitz.

Speaker 1: sind so

Speaker 2: kombinierter Standort Chemnitz-Stolberg, den wir gerade in Stolberg zusammenlegen, die großartig in AD Ader sind. Und die verschicken wir, in Anführungszeichen, weltweit, sind weltweit engagiert und sind auch selber auf der Straße sozusagen, sagen, boah, da gibt es ein tolles Projekt, sind wir unterwegs, ist toll. Dann haben wir Kunden, die auf dem Verbrenner aus Deutschland heraus weltweit unterwegs sind, zum Beispiel auch in Japan. Aber wir haben eben auch, ja, Tolle neue Mitglieder in der EAV-Gemeinschaft in Marokko oder auch laufend neue auch in Brasilien, die eben auch eine tolle Leistung bringen, denen es auch wichtig ist, dass wir gleiche Firmkultur entwickeln. Und da hast du verschiedene Schwerpunkte gesetzt weltweit in unserem Wertschöpfungsnetzwerk. Da würde ich vielleicht nicht zu sehr ins Detail gehen, weil das, glaube ich, auch ein Wettbewerbsvorteil ist, wo wir was platzieren. Aber es glaube ich, wichtig, dass man diese Identifikation geht. Und dabei möchte ich auch respektieren, dass unser Gründungskein natürlich in Deutschland liegt. Aber ich glaube, wir müssen auch respektieren, dass wir

Speaker 1: ...

Speaker 2: gucken müssen, Beispiel China haben wir ein Team in einer dreistelligen Anzahl, dass wir dort viele Leistungen einfach großartig wir nennen das Local für Local erzeugen können. Ihr seht glaube ich live, gerade ihr, wie innovativ China auch sein kann. Möchten wir natürlich auch mitspielen, möchten mit dabei sein und möchten für auch die relevanten chinesischen Hersteller arbeiten. Dann gibt es unterschiedliche Kulturen. Japaner haben z.B. eine unheimliche Kulturenähe zur deutschen Kultur. wie die Ingenieure hier arbeiten, ist bei Chinesen nicht das Gleiche. Die suchen dann eher lokal erzeugte Leistungen. Das hat auch was damit zu tun, weil du in China andere Lohngefüge hast als in Japan, die fast gleich sind zu den Deutschen dort.

Speaker 1: Werbung.

Speaker 3: Wusstet ihr? Der Move Podcast ist längst nicht das einzige Format von uns, bei dem ihr erfahrt, was die Macher und Vordenker der Automobilitäts- und Tech-Branche so umtreibt und welche Themen sie für die Zukunft setzen wollen. Das gibt's für euch auch beim Automotor- und Sportkongress, der dieses Jahr im Mercedes-Benz Museum in Stuttgart stattfindet. Am 13. und 14. Oktober erwarten euch dort unter anderem spannende Speaker und Panel-Teilnehmer wie den Mercedes-Entwicklungschef Markus Schäfer. Der CEO von Bosch, Stefan Hartung, ist da. Oder Imelda Labé, die ehemalige Marketingchefin von Volkswagen und heutige VDIK-Präsidentin. Außerdem haben sich beispielsweise Jens-Michael Peters von E.ON angekündigt, der CEO von Bentley, Frank-Steffen Walliser und noch viele, viele mehr. Und wir sind natürlich auch mit dabei, weil wir werden dort wieder einige Podcasts für euch aufnehmen. Alle Infos zum Event findet ihr in den Show Notes und auf ams-kongress.de. Und ich hoffe, wir sehen uns da und jetzt geht's weiter mit dem aktuellen Gast. will vorher nochmal auf das Thema China, weil ich das auch spannend finde, dem Zusammenhang draufgehen. Wir hatten kürzlich Bernard Schick hier, ich glaube von der Hochschule, das ist Camp, ich will jetzt keinen Blödsinn erzählen, ich glaube Hochschule Camp. Und der erzählte das eher ganz oft, wenn er dann mit Projekten, mit den Herstellern, auch mit den Zulieferern arbeitet, dass es häufig ein Thema ist, wenn dann tatsächlich die ganzen Ingenieure, die Entwickler, remote sitzen und dann, ich glaube wir hatten uns über das Thema Fahrwerke und ADAS und derlei Dinge unterhalten und dann der Alles sehr stereotyp und sorry dafür, aber es schnell und einfach zu formulieren. indische Entwickler da sitzt und die Steuerung und die Applizierung für irgendein Fahrwerk machen soll, aber noch nie in dem Porsche saß. Dann ist es eine gewisse Schwierigkeit, weil der gar nicht weiß, worum es gehen kann und nicht weil er doof ist, bei weitem nicht, aber weil er halt noch nie in einem Porsche saß. Und weil er noch nie verstanden hat, verstehen lernen durfte, was das Fahren eines Elvers auf der Nordschleife bedeutet emotional, physisch, etc. Und der soll das dann aber applizieren und dann kommst du an, denkst du, irgendwie funktioniert das nicht so richtig gut. Weil er zu remote ist.

Speaker 2: Aber passt doch super zu der Diskussion, wir vorher gehabt haben, es darum geht, dass das Management verantwortlich ist, die Leute Klassen mit den Verantwortung zu platzieren. Das heißt, wir sehen zum Beispiel in Indien, sehen wir wirklich großartig engagierte, hungrige Menschen. Was ich mit hungrig meine ist, wenn ich zum Beispiel in Indien Mitarbeiter einstelle und ich habe nicht ein Projekt fast schon überlasst im Sinne von, das kannst du alles machen, dann sind die weg.

Speaker 1: ⁓

Speaker 2: Die wechseln einfach, weil sie sagen, ich möchte alles Mögliche kennenlernen. Ich bin dann halt weg. Ich wechsle sofort die Firma. Ich muss da gar nicht mehr Geld verdienen, sondern ich möchte einfach viel lernen. Das heißt, ich muss diese Projekte zur Verfügung stellen, wenn ich diese Kräfte, die hervorragend auf Software-Themen sind, tatsächlich haben will. Wir sehen aber auch, das ist richtig, dass bei allen Stärken, die zum Beispiel weniger nah an solchen

Speaker 1: Ich... Ich...

Speaker 2: Auto erfahrenen Themen sind sozusagen. Dann kann ich die doch einsetzen für Umfänge, die vielleicht nicht mit einer Chassis-Abstimmung zu tun haben, sondern die vielleicht eher auf der HMI-Seite dann entsprechend eingesetzt werden. Also kommt es darauf an, wie kann ich denn für meinen Kunden, den OEM oder den TRX, ein attraktives Gesamtpaket schnüren? Weil wenn ich jetzt hingehe und sage, wenn ich jetzt dem

Speaker 1: Aber im

Speaker 2: Kollegen folge und sage, die Konsequenz, die ich daraus ziehe, ist, ich platziere alles in Chemnitz, Hamburg oder sonst irgendwo, werde ich meine Leistung nicht verkaufen können, weil der Kunde, ein deutscher Premiumhersteller, sein Auto vielleicht für 50.000 verkaufen kann, aber eben nicht für 150.000, wenn das so viel kostet. Und das ist halt ein globaler Wettbewerb. Und auch du als Kunde sagst natürlich irgendwann, okay, ist cool, dass es ein deutscher Premiumhersteller ist, wenn ich da aber 150.000 zahle und der

Speaker 1: ...

Speaker 2: Der Amerikaner oder der Chinese bieten das für 40 oder 50 an.

Speaker 1: Das ist

Speaker 2: Das entscheidest du dann nur für den deutschen Hersteller, wenn dir das Geld sozusagen irgendwie einfach so reinfällt oder so oder dass das nicht zahlen musst. Vielleicht ist ein Premium von 10 Prozent möglich, weiß ich nicht, sollen die OEMs sagen, aber jedenfalls nicht unendlich. Dazu musst du halt weltweit wettbewerbsfähig produzieren. Warum sollte es bei den Entwicklungsleistungen anders sein als bei den eigentlichen Teilen? Weil die Teile von einem Auto oder von einem Bus kommen ja auch nicht nur aus Wenn der Bus halt in Bayern oder in Baden-Württemberg oder in Sachsen gebaut wird, kommen die ja nicht nur aus Sachsen. Das wären ja extrem alte Produktionsprinzipien und so sind unsere globalen Wertschöpfungsketten einfach nicht aufgebaut. Und das gilt halt auch für die Engineering-Dienstleistung.

Speaker 3: steht dieses Thema nicht gerade auch irgendwie mit Zöllen etc. pp irgendwie so in gewisser Weise unter Beschuss?

Speaker 2: Na jetzt haben wir Es gibt verschiedene Steuermodelle, Inzentivierungsmodelle von verschiedenen Staaten, du gewisse Dienstleistungen dort erbringst. Die Zolldiskussion, nach meinem Kenntnisstand, momentan weitgehend, bezieht sich die auf, ich nenne das jetzt mal Hardware oder noch nicht auf Dienstleistungen, mag auch noch passieren, hätte dann auf mich eine Auswirkung sozusagen, wo ich mich dann auch neu sortieren muss. Vielleicht kommt das auch irgendwann. Ich will es nicht verschreien, ich glaube nicht, dass es uns hilft. Ich glaube, die ganze Zolldiskussion aktuell ist nicht hilfreich.

Speaker 1: zu missen.

Speaker 3: Gingenau!

Speaker 2: Am Ende des Tages bin ich auch kein Volkswirtschaftler. Müsste vielleicht noch mal zweiten Interviewpartner reinziehen.

Speaker 1: Aber ...

Speaker 2: Wenn ich die Zölle jetzt mal wegnehme, muss ich einfach gucken, wie ich global wettbewerbsfähige Wertschaffungsketten aufstellen. Und dazu gehört aber nicht nur der Preis, sondern es gehört die Qualität dazu, der Service, du erbringst und eben aber auch der Preis. Weil wir eben nicht, du als Endkunde, ich als Endkunde, ich kann eben halt nicht 150.000 Euro für ein Auto bezahlen. Es geht nicht.

Speaker 1: Was anderes, weil du gesagt hast, ich bin kein Volkswirtschaftler, du bist ja Ingenieur und ihr vereint auch bei euch in der Firma quasi die verschiedenen Antriebe. Also ihr macht Power, Trane und Abgas. Was würdest du denn sagen, also jetzt aus deiner Perspektive auch als Ingenieur, wo ist der Antrieb der Zukunft? würdest du Dienstleister reagieren, was der Kunde braucht? Aber wo würdest du dich denn sinnvollerweise hin entwickeln wollen?

Speaker 2: Also habe ich ganz spezifische Meinung zu, auch sicherlich nochmal geprägt durch die durch die IRV, weil wir da wirklich tolle Spezialisten haben, wo wir auch verschiedene Konferenzen können. Wenn ihr Lust habt, einfach mal zum Zuhören einlassen, vielleicht ganz spannend sind so Fachkonferenzen. Du kannst, das können unsere Spezialisten hervorragend ableiten. Der elektrische Antrieb ist effizient. Ist überhaupt keine Frage. Punkt. Wenn du aber anguckst, was du in der Fläche vorhanden ist und wie viel Energie du erzeugen kannst, jetzt mal unabhängig vom ethischen Source der eigentlichen Komponenten, die sich auch permanent weiterentwickeln. Habt ihr ja ganz viele Batteriespezialisten bei euch schon auch im Talk gehabt, der ich nicht bin. Dann musst du dich damit beschäftigen, dass du zum Beispiel auch auf alternativen Kraftstoffen arbeitest. Das sind nicht nur Biofuels, das sind auch synthetisch hergestellte Kraftstoffe, das ist auch Wasserstoff. Das heißt, wir bei IAV gehen fest davon aus, dass es einen Antriebsmix geben wird. Einmal aus Verfügbarkeitsgründen von Energie, wie viel Terrawatt Energie du tatsächlich für den Straßenverkehr zur Verfügung hast und wie du den erzeugen kannst, aus welchen Ressourcen du den erzeugen kannst, weil wenn du aus, ich sag jetzt mal aus Braunkohleverstromung herstellst, hilft es ja beim besten Willen auch nicht, in der Well-to-Wheel-Betrachtung natürlich musst du das machen. Dann macht immer ein Antriebsmix Sinn auch nochmal aus praktischen Gründen, weil du natürlich vorhandene Flotten umstellen kannst. Das ist nur möglich, wenn wir zum Beispiel auch gemeinsam dann anfangen über Steuersysteme zu sprechen, ist denn welcher Kraftstoff versteuert oder incentiviert, wenn wir jetzt nur mal über Deutschland sprechen, dann kannst du das damit massiv beeinflussen, mit welche Kraftstoffe du am Ende des Tages auch aus Hersteller sich sinnvoll zur Verfügung stellen kannst. Es hat was damit zu tun, wie Fahrzeugflotten incentiviert werden, sei es von Dienstwagen, Wagenbesteuerung und so weiter und so fort. Ich kann jeden Hersteller verstehen, der sagt, ich möchte mich auf eine Antriebsart konzentrieren. Da gibt es ja ganz verschiedene Aussagen und verschiedene Ausrichtungen auch. Ich glaube als IAV, dass wir eine gute Geschäftsmöglichkeit haben, wenn wir verschiedene Powertrain-Varianten zur Verfügung stellen können. Sei es elektrisch beim Hypercar oder auch eben bei einem Stadtfahrzeug kostengünstig entwickelt. Also batterieelektrisch, Entschuldigung. Sei es

Speaker 1: Das heißt, hybrid.

Speaker 2: Wasserstoff sei es als hocheffizient ausgelegter Range Extender und so weiter und so fort. können unsere Jungs, ich komme aus dem amerikanischen Geist, Entschuldigung, Damen und Herren, beides pfiffig. Es sind über 2000, die da ganz intensiv dran arbeiten und das funktioniert auch bei uns auf dem Markt. Wir können das verkaufen. Einige Tendenzen, weil halt einige Staaten gewisse Vorgaben machen. Da wir darauf reagieren.

Speaker 1: und

Speaker 2: freue mich aber auch, dass wir in der Lage sind, Beispiel haben wir einen amerikanischen Hersteller, wo wir einen hochpotenten V8 mit entwickeln dürfen. Ist toll, ja. Es macht Spaß und es kommt auch an, mit welchem Kraftstoff der betrieben wird. Dann ist das auch eine akzeptable Form der Mobilität, wenn man so möchte. Aber wir haben natürlich auch unsere Nachhaltigkeitskriterien, aber das geht. Und ich glaube, der Mix wird es machen. Es wäre übrigens ungewöhnlich, wenn es ganz wenige wirtschaftliche Entwicklungen die auf Monokulturen bestehen eigentlich.

Speaker 1: ... ⁓

Speaker 2: Mhm.

Speaker 3: Außer Mais. Ich verstehe, was du meinst. Das ja auch das klassische Pareto-Prinzip, wo du sagst, 80-20. Aber genau deswegen, weil du von diesem Mix sprichst, wie ist denn in deinen Augen, wenn du jetzt die Glaskugel hättest, die du zumindest nicht dabei hast, hier bei uns gerade, wie sieht denn der Mix in deinen Augen aus? Haben wir so ein 50-50-Ding. Und dann werden wir gleich wieder in Kommentar spalten. Das würde sehr guttiert werden, gehe ich davon aus. Oder ist das irgendwie, haben wir so einen Mikroanteil, sagst auch, wir haben eine Bestandsflotte, dann wird gleich wieder kommen die Frage, okay, lass die da sein, aber muss ich deshalb einen neuen Verbrenner auf den Markt werfen, damit die Bestandsflotte länger groß bleibt? Also da gibt es ja unterschiedliche Lesarten. Wie siehst du, welchen Bereich, wie groß? Vielleicht auch, wo arbeitet ihr gerade? Du hast gesagt, das sind irgendwie 2000 Leute. Also wir arbeiten. Sind die halb-halb Elektroverbrenner? die 5 % Elektrobef Wasserstoff? Wie teilt sich das auf? Wie schlüsselt sich das auf langfristig?

Speaker 2: Verstehe ich. Ich glaube, wir dürfen die Übersetzung nicht direkt machen von, auf was arbeiten wir und wie es danach dem Mix empfällt sozusagen. Weil natürlich verschiedene, du hast OEMs, die diese Kapazität und Kompetenz haben, an diesen verschiedenen Powertrains zu arbeiten. Und du hast auch Konkurrenten von uns natürlich, die in der Lage sind, das zu erarbeiten. Ich glaube, dass von den

Speaker 1: ...

Speaker 2: Von den Energieformen, die vorhanden sind, glaube ich, der elektrische Antrieb sicherlich in verschiedenen Anwendungsfällen dominieren. Wir dürfen dabei aber nicht Stadt Deutschland auf globale Verteilung schließen. Also da gibt es ganz viele Beispiele und Leute, die das statistisch besser belegen können als ich.

Speaker 1: ... ...

Speaker 2: Der Hybrid macht aber zum Beispiel in Amerika sicherlich mehr Sinn im Mittleren Westen als vielleicht ein elektrischer Antrieb, je nachdem, was ich damit eigentlich machen möchte. Die andere Sache ist, wir arbeiten nachfrageorientiert. Das heißt, wenn ein Kunde zum Beispiel zu uns kommt und sagt, er möchte Wasserstoffantriebe entwickeln, auch wenn er dafür einen ganz kleinen Markt zieht, kann man sich vielleicht typischerweise einen japanischen Markt dafür vorstellen.

Speaker 1: und

Speaker 2: dann werde ich Teufel tun und das ablehnen. Nein, Gottes Willen. Lachen schon gar nicht. Aber ich werde es auch nicht ablehnen. Weil das Letzte, du als Engineering Service Provider machst, solange es ein ethisch akzeptabler Auftrag ist, du lehnst keinen Auftrag ab. Das heißt, wenn ich jetzt ganz viele Nachfragen aus Japan habe nach Brennstoffzellenantrieben, dann werde ich das absolut machen. Ja, und dann bin ich nur limitiert durch meine eigene Ressource, wie viele Leute habe ich eigentlich auf den Themen. Ich habe deutlich mehr Spezialisten bei mir auf zum Beispiel Verbrenner, Hybrid und Batterieelektrisch als auf Wasserstoff. Das ist gar keine Frage. Und ich habe auch deutlich weniger Leute, die sich vielleicht nochmal mit Großmaschinen auskennen, die bei Firmen wie einer Everlands zum Beispiel genutzt werden. Also nur als Beispiel.

Speaker 1: ⁓

Speaker 2: Das ist aber rein Nachfrage gesteuert. ich mache einen Fehler bei mir. Also wir haben eben über mögliche Managementfehler gesprochen und wir haben bei uns unseren Powertrain-Leiter, Thomas Müller, der eine lange GM, Geely und andere Erfahrung hat. Der ist kurz vor mir gekommen und hat auch sofort aufgehört, noch mehr Powertrain-Leute abzubauen aus den klassischen Powertrains, weil die Nachfrage da ist. Und das kann ich nur unterstützen. Das wäre ein Fehler, weil ich zum Beispiel viele deutsche Kunden habe, die sich aus verständlichen Gründen auf elektrische Antriebe fokussieren, dass ich auch nur elektrische Antriebe anbiete. Ich muss weltweit liefern können.

Speaker 3: Wenn du genau das sagst, musst weltweit liefern können und du sagst, ihr habt jetzt auch ein Büro in China und ihr habt da irgendwie noch Leute. Wie wichtig ist denn beispielsweise auch gerade sowas wie China? Wir lesen, schreiben, hören ja immer wieder von, China wird uns überrollen, China wird keine Ahnung. Ganz, ganz viele schlimme Dinge mit uns tun am Ende. Also zumindest mit unserer Automobilhersteller zu, die Frau Landschaft. Seid ihr da wirklich gefragt oder versucht, ist es schwer für euch da reinzukommen? Oder versuchen die gern mehr intern, local for local zu lösen dann? Echt alone. Speaker 2 (1:00:17) Ja, also einmal wir haben vor Ort, wir haben 300, 400 Leute in China beschäftigt, das deutlich weniger als in Deutschland offensichtlich. An verschiedenen Gründen, einmal haben wir uns in der Vergangenheit extrem auf Deutschland fokussiert. Ich glaube es ist wichtig, dass wir als IHV uns international besser aufstellen. Das haben wir auch angefangen, ist einer meiner Kernaufgaben seit sowohl im Vertrieb als auch in der Wertschöpfung. ist einer meiner Kernaufgaben zusammen mit meinem Speaker 1 (1:00:40) ... Speaker 2 (1:00:45) Kollegen im Führungsteam und sind da hart dran. Dann müssen wir nochmal respektieren, glaube ich, dass die... Wir sind nicht mehr in dieser Chinazeit, wo keine Ahnung, wie vor 30, 40, 50 Jahren irgendwie die Geschichten existiert haben, wurde eine Kopie gemacht und das wurde entsprechend nachgefertigt, sondern die kommen ja mit großartigen Innovationen auf den Markt. Und das sieht man auch, gibt es verschiedene Zerlegungsspezialisten, die das anschauen, wo echt tolle Sachen dabei sind. Lass uns mal betrachten, warum sind denn die Chinesen so stark? Okay, ich glaube, da gibt es verschiedene Gründe für. Einmal haben die, glaube ich, deutlich, vielleicht fokussiertere, ich will gar nicht sagen besser oder schlechter, steht mir nicht zu, aber eine fokussiertere Wirtschaftspolitik, wie sie halt versuchen, welche Innovationsfelder zu besetzen. Und machen das sehr, sehr konsequent und sehr mit einem Druck, mit aller Macht, wenn du so möchtest, weil sie halt das beherrschen wollen. Speaker 1 (1:01:37) Wenn Speaker 2 (1:01:39) Wenn wir jetzt vielleicht die Unterhaltungsindustrie angucken, es in Deutschland ja auch gab. Meine Mutter kam aus Franken, Löwe, ja, also war irgendwie eine Bank und hat mal alles richtig gemacht. Wenn man da angefangen hat, kann man heute vielleicht nicht mehr so sagen. Von der Unterhaltungsindustrie in Summe, ich möchte keinen einzelnen Hersteller ansprechen. Ist schwierig. Wenn wir nicht den gleichen Weg gehen wollen, ohne Hochnäsigkeit bitte, sondern respektvoll, dann Ich glaube, wir uns angucken, was diese Partner dort besser Wenn ich jetzt nach China gucke, ist das total interessant. gibt es unser HR-Direktor, der Jens Fitzinger, lange Jahre in China. Er hat zwei nette Kürzel mitgebracht. Es gibt 996 und Speaker 1 (1:02:22) ... Speaker 2 (1:02:27) 007 als Bezeichnung für den Job. 996 ist von neun bis neun sechs Tage die Woche. 007, ich war jetzt fast auf 911, das wäre natürlich falsch gewesen. 007 ist nicht James Bond, deswegen habe ich eben so lange gebraucht, Entschuldigung. 007 ist nicht James Bond, sondern von den Executives wird erwartet, dass sie eigentlich immer da sind. Wenn du jetzt diese, dann bist du total dazu geneigt zu sagen, es ist ja kein Wunder, dass die schneller sind, die sind ja die ganze Zeit bei der Arbeit. Möchte ich jetzt bei uns jede Woche 90 Stunden arbeiten? Auch nicht. Ich glaube, ist wichtig, man eine Lebensbalance auch Speaker 1 (1:02:41) Ja, so. Speaker 2 (1:02:56) verstehe aber auch, wenn andere Nationen da anders aufgestellt sind und sich anders entwickeln. Das haben wir gemacht, unsere Spezialisten haben das gemacht. Wir haben auch eine hohe Projektmanagement-Kompetenz. Wenn du sich anguckst, warum ist denn der Produktentstehungsprozess in China so kurz, dann kannst du eigentlich feststellen, dass die Arbeitszeit hat eine Auswirkung. Aber die Arbeitszeit hat eine Auswirkung von vielleicht, kann man sich darüber streiten, drei bis vier Monate. Könnte jetzt unterschiedliche Leute fragen. Speaker 1 (1:03:01) Ja. Speaker 2 (1:03:25) kriegt er unterschiedliche Antworten. Es sind aber nicht 18 Monate Unterschied. Und was sind die anderen verbleibenden Monate? Lass das mal sozusagen Fuzzy betrachten, nicht schwarz-weiß. Also es sind aber solche Größenordnung. Dann hat das unheimlich viel zu tun, mit welcher Konsequenz die Projekte verfolgt werden und wie sie entschieden werden und so weiter und so fort. Jetzt gucke ich auf mich als IHV und sage, okay, wenn ich jetzt meinem Kunden anbiete, guck mal, der will irgendein Gewerk haben. und ich sage, ich brauche dafür 36 Monate, dann muss ich mir doch angucken, wenn ich den Kunden erfolgreicher machen möchte, also zum Beispiel einen deutschen Hersteller oder einen Zulieferer für einen deutschen Hersteller. Wie kann ich dieses Produkt sicher mit der gleichen Qualität in 24 Monaten statt 36 Monaten hinstellen? Und welche Entscheidungsprozesse muss ich intern bei Mia.IFV dafür umstellen, dass ich ihm das tatsächlich anbieten kann? Und das ist die Kernfrage, die wir uns, glaube ich, stellen müssen, wenn ich nach China gucke. Dann kann ich meinen Kunden helfen, China zu konkurrieren. Und in China muss ich mindestens genauso wettbewerbsfähig sein und muss sicherlich local für local arbeiten. Also wir haben unser Geschäft in China ja, ich sag mal strategisch aligned mit uns, aber operativ ziemlich abgekoppelt, damit die entsprechend schnell vor Ort agieren können. Was die in China nicht brauchen, wir haben ein tolles Management-Team, das haben wir besetzt, die brauchen sicherlich nicht Speaker 1 (1:04:33) ... Speaker 2 (1:04:49) Mich zum Beispiel, der ihnen sagt, wie sie ihre Tagesarbeit machen sollen. Auf der anderen Seite freue ich mich, wenn wir jetzt zum Beispiel nächste Woche, glaube ich, gerade wieder nach China rüberfliegen und vor Ort mit einem Herstellern intensive lange Gespräche einsteigen können, wie wir denen vor Ort helfen können. Das hat aber viel vor Ort damit zu tun im Sinne von wir sind da, wir sichern das auch ab und wir stehen dafür auch ein, auch haftungsmäßig, wenn man möchte, aber auch technologisch. Aber wir haben ein tolles Team vor Ort, das das hier direkt auch mit betreut. Und wenn es notwendig ist, springen wir dann manchmal auf die Kapazitäten und Kompetenzen hier zurück. Und auch das muss wieder wettbewerbsfähig sein. Speaker 3 (1:05:25) Ich frage mich, weil ich habe in China den Eindruck, dass das auch nicht ganz so arbeitsteilig ist wie bei uns. Bei uns ist ja häufig, also siehst du in Autohaustellen häufig, welche Wertschöpfungstiefe hat der überhaupt? sind es ein paar Prozent und in China ist das halt eine andere Nummer. Da bin ich jetzt zu wenig BWLer, VWLer und was alles. Ich weiß nicht, was dich da wirklich so viel schneller macht. Mein Eindruck ist aber, das macht dich schneller. Ich weiß nicht warum. Aber wenn das alles in Haus ist und du alles kannst, du vielleicht auch alles verstanden hast, dann findest du halt auch schneller irgendwie die Lösung dafür, weil du weißt, wie du fragen musst und nicht erst bei euch anrufen, da irgendwie durch irgendwas durch, ist es abgedeckt, steht es im Lastenheft, nee, nachverhandeln, nee. Also das fühlt sich, wenn ich sonst mit Entwicklern spreche, höre ich solche Kaskaden immer wieder, die man da grad abfeiern muss. Und das kostet natürlich Zeit ohne Ende und befriedigt niemand. Speaker 2 (1:06:20) Ja, ich glaube, ganz so einfach, dass... Nein, ich kenne dich, ich weiß, du daher in der... Ich... Ab und zu höre ich euch natürlich auch zu im Podcast und ich weiß, dass ihr sehr tief drin steckt. Aber ich glaube, so einfach dürfen wir uns die Antwort nicht machen. Einmal, ich glaube, es ist richtig, dass die chinesischen Hersteller teilweise extrem hoch integriert sind und dass da wenig... Zum Beispiel auf der Entwicklungsseite wenig Zulieferer drin sind, weil die natürlich auch einen super Ressourcenpool haben, auch wenn du so möchtest, ja. Speaker 3 (1:06:23) Das jetzt sehr simplifiziert, keine Frage. Speaker 1 (1:06:40) ⁓ Speaker 2 (1:06:49) Aber lass uns realistisch sein. Du hast jetzt eine TE, die du da aufbaust und die hat dann, keine Ahnung, 20.000 Leute oder so was. Die 20.000 Leute haben auch ihre Gremien und so weiter und so fort. Ja, in unserem Fall ist dann vielleicht irgendwie eine Beschaffung dabei, spricht mich an. ich beschwer mich gern über überbürokratische Verhältnisse in Europa im Sinne von KI-Regulierung müssen wir einfacher werden, unabhängig davon, was die normalen Speaker 1 (1:07:05) Pssst! ... Speaker 2 (1:07:17) Arbeitsmarktregulierung oder auch Themen wie Leiharbeit oder Einbindung von Mitarbeitenden in anderen Firmen angeht, glaube ich, wir Regulierung, mit dem man arbeiten kann. Die machen mich nicht langsamer. Ich muss mich aber richtig organisieren. Vielleicht muss ich mich auch intern umstellen von den Entscheidungsprozessen. Ich muss mir insbesondere angucken, wieder im Sinne des Servicegedankens. Was kann ich dir denn anbieten, zum Beispiel wenn du jetzt der OEM bist, Luca, eine passende Schnittstelle vor Ort zur Verfügung? zu stellen, dass ich auf jeden Fall sicherstelle, dass ich ein Büro vor Ort habe. Wir haben jetzt hier mit einem OEM aus dem Dachraum zusammengearbeitet und der hat gesagt, ich arbeite total gern mit euch, aber ich möchte einen Brückenkopf vor Ort haben. Ja, okay, zack gemacht. Weil der halt auch permanent kommuniziert. Diesen Brückenkopf muss ich dann, ich kann nicht für die OEM-Seite sprechen, sondern nur für meine Service-Seite sozusagen, diesen Brückenkopf muss ich dann so gestalten, dass die Menschen, dort sitzen, auch die entsprechende Entscheidungshoheit haben, schnell zu sein. Speaker 3 (1:08:11) Das wollte ich mich grad. Du brauchst ja auch die Kompetenzen. Und dann hast du aber hier auch häufig, zumindest ist es meine Wahrnehmung, dieses Absicherungsding mit irgendwie Powerpoint und dann muss der das freigegeben haben, sonst steht's und dann ist der... Speaker 2 (1:08:24) Jetzt bist du in dem Thema, das ich total liebe, den Netflix-Führungsprinzipien Freiheit und Verantwortung, dass du dann den Menschen dort platzierst und sagst, pass auf, ich hab jetzt echt viel Zeit dazu beigebracht, dass Jörg oder Luca bei diesem OEM vor Ort sitzt. Und jetzt hab ich die Chance, Jörg oder Luca wie dumm zu kontrollieren mit allen möglichen Regularien. Das macht ihn nicht schneller, besser und garantiert nicht motivierter morgens zur Arbeit zu kommen. Oder ich sage... Pass auf, wir haben ein gemeinsames Framework-Verständnis. Der hat die Möglichkeiten und mein Job als Geschäftsführung ist, ihm das Risiko wegzunehmen. heißt, bin dafür... Luca, erlaub mir, dass ich das jetzt so erzähle. Luca macht einen super Job, kümmert sich, wir haben uns echt gesorgt ⁓ Ausbildung, permanentes Training und dass er seine Management-Aufgabe oder seine Fachaufgabe da auch wahrnehmen kann. Und dann muss ich ihn ein Umfeld bauen, dass er wirklich die Freiheit hat, das auch zu entscheiden und gucken, dass er der bestmögliche Mitarbeiter sein kann, der er eben auch sein kann. Wenn du dann den Job nicht machen kannst, muss ich drüber sprechen, hey Luca, können wir vielleicht ein anderes Einsatzfeld für dich finden oder was können wir noch machen von der Trainingsseite oder fehlt dir 2., 3., 4., 5. Kollege, was auch immer, dass du dann aber auch die Freiheit hast, wenn dann irgendwas schief geht, ist mein Job als Geschäftsführung dafür einzustehen, dass da was schief gegangen ist und auch zum Kunden zu gehen sagen, mir kulpbar, wie können wir das mit einem Vorschlag natürlich schon, wie können wir das bereinigen, aber nicht dich ins, wie soll man sagen, dich ins Auszustellen oder dich dafür anzugehen, weil das hilft gar keinem. Und diese, ich als Service Provider muss meine internen Strukturen so dafür darstellen, dass ich so wenig wie möglich Bürokratie habe. Und da ist sicherlich auch ein Feld für uns bei IAV, das ist uns sehr bewusst und das gehen wir auch an. Da haben wir viele verschiedene Prozesse, da gibt es so Abkürzungen für, finde ich total schön. haben ein Team von uns, das sich Simplify A.V. Also IAV ist es ja und die haben das so genannt, finde ich ehrlich. Ich habe, glaube ich, Ich habe so 20 Meetings gebraucht, ich es halbwegs vernünftig aussprechen konnte. Aber sind unsere Leute sehr kreativ und die gucken sich halt die Prozesse an und sagen, wie kann ich das einfacher machen? Und die müssen wir auch incentivieren, dass sie ja nicht damit aufhören. Weil auch wenn du einen Prozess schon 50 Prozent schlanker gemacht hast, wie kannst du den nochmal 50 Prozent schlanker machen? Auch ihr sprecht viel mit digitalen Kollegen. Wie kann ich was halt von 100 Prozent auf 10 Prozent bringen und nicht auf 90, weil du dann nicht disruptiv genug bist? Und solche Themen müssen wir zulassen. Dafür muss ich auch die Speaker 1 (1:10:46) Ahm... Speaker 2 (1:10:47) Verantwortung an meine Mitarbeiter geben können und dann muss ich auch als Geschäftsführer wissen, dass ich vielleicht nicht immer alles absichern kann. Dafür kriege ich, by the way, sogar eine Risikoprämie. Ich werde ja wahrscheinlich besser bezahlt als dieser Mitarbeiter und dafür muss ich auch eine Verantwortung noch mal zusätzlich nehmen, neben der strategischen Ausrichtung. Dann kann das auch funktionieren und dann kann ich auch dem OEM besser helfen. Ich erwarte von unseren chinesischen Kollegen, dass sie sich genauso organisieren und dann sprichst du auch darüber und die bauen das auch entsprechend auf. Und das gilt genauso für die Franzosen, Marokkaner, die bei uns arbeiten und so weiter, also in den jeweiligen Landesgesellschaften. Speaker 3 (1:11:23) ist die Autoindustrie tatsächlich die Branche, die das genau kann? Also die tradierte Autoindustrie. Speaker 2 (1:11:29) Die Frage ist, wir wechseln jetzt immer zwischen Serviceindustrie und OIM. Speaker 3 (1:11:33) Wobei die Serviceindustrie natürlich auch irgendwie mit Speaker 2 (1:11:35) In der Out-Industrie ja, erlaubt mir, die Service-Industrie sozusagen zu sprechen, nicht über die OEMs, weil ich habe allergrößten Respekt vor der, doch die haben eine hyperkomplexe Aufgabe. Absolut dasselbe. Und wir können Win-Win herstellen, wenn wir eben denen helfen, besser zu werden, weil dann kaufen sie auch mal eine Leistung wieder ein, sonst haben sie überhaupt keinen Grund dafür. Wenn ich jetzt über mich spreche als IAV, Speaker 1 (1:11:59) ⁓ Speaker 2 (1:12:01) die ich gerade leiten darf, dann muss ich mich permanent neu erfinden. Wenn ich das nicht mache, bin ich einfach nicht mehr da. Frei nach da bin. Das heißt, das geht dann auch eine gewisse Zeit gut. Und vielleicht geht das dann, wenn wir jetzt zurückspringen auf die Unterhaltungsindustrie, ich weiß nicht, vielleicht war einer besonders lang da, vielleicht wie ein Braun oder sowas. werde nie diese Kassettendecks vergessen, die ich da raus sah. Ich habe so oft vorm Laden gestanden und da zugeguckt. Speaker 1 (1:12:26) ⁓ Speaker 2 (1:12:27) Aber auch der ist dann irgendwann kann er sein Premiumthema nicht mehr umsetzen, sozusagen. Und die Lösung für mich als Engineering Service Provider kann nicht sein, dass ich sage, ich bin halt, ich brauche ein bisschen länger und ich bin auch ein bisschen teurer, aber dafür bin ich irgendwie besonders gut. Das ist keine hinreichende Antwort für den OEM, weil damit erlaube ich dem OEM nicht besser zu werden und zu gewinnen, der vielleicht für sich auch nochmal intern so Prozess hat. Wenn ich das nicht mache, Ich kann mich dafür entscheiden, das ist auch überhaupt kein Problem. Die Diskussion haben wir durchaus auch intern gehabt bei uns bei eHV. kann mich ohne Probleme dafür entscheiden, dass ich das einfach nicht betreibe. Dann habe ich aber, glaube ich, begrenzte Lebensspanne. Ich meine nicht mich als CEO, dann bin ich halt weg und dann kommt der nächste CEO. Aber das Problem ist immer noch exakt das Gleiche. Und wenn du dich dann nicht anpasst, wie vielleicht wir auch bei privaten Themen, Problemen oder andere Firmen, dann bist du halt einfach nicht mehr da. Das heißt, Deine Frage ist richtig. Sind wir dazu in der Lage? Die Rückfrage ist etwas unhöflich. Haben wir denn eine Alternative, das irgendwie anders zu machen, als uns anzupassen und besser zu werden? ich glaube, gibt jetzt, wir haben alle, wir haben darüber schon mal anders gesprochen, aber wir haben alle Voraussetzungen in Deutschland sozusagen, das dann auch tatsächlich zu erreichen. das müssen wir aber auch annehmen. Und da müssen wir uns so bisschen terrierartig auch drin verbeißen, glaube ich, in dem Thema. Speaker 1 (1:13:49) was Speaker 2 (1:13:50) Was ich für mich mitnehme, ist, glaube haben ganz, ganz viele Felder, wo wir das schon tun. Wir haben aber sicherlich auch noch offene Felder jetzt mein wegen in meiner Industrie, meiner Serviceindustrie. Vielleicht auch generell in Deutschland, das weiß ich nicht. Aber jedenfalls bei mir in der Serviceindustrie, wo wir das nochmal deutlich aggressiver angehen können, im besten Sinne, weil das macht die Firma nachher robust, resilient und stabil. Und das sichert dann auch Arbeitsplätze und sichert auch Innovationen. Aber wenn ich das nicht mache, dann geht das halt einfach runter. jetzt dafür gibt es ein paar Beispiele, wieder nicht hochnäsig. Also soll man nicht so drauf gucken. Ich weiß nicht, wie wir reagiert hätten, wenn wir dabei gewesen sind. Aber wir haben doch die Beispiele, wo es nicht funktioniert hat. Also Ergo, lass uns doch bitte nicht den gleichen Fehler machen. Speaker 3 (1:14:32) Aber jetzt hab ich zum Beispiel ... Du legst so großen Wert auf, dass ihr Service-Dienstleister seid. Bei vielen Sachen geht's hier auch um IP, die so Zukunftstechnologien sind. Adas ist, glaub ich, ein riesiges Thema. Die Entwicklung von Sensorik ist ein riesiges Thema. Batterien ist ein riesiges Thema. hab bei der Recherche zum Beispiel über die Seite gescrollt und hab gesagt, Natrium-Batterien habt ihr im Prototypen rausgefallen. war so, wow, warum zur Hölle ist mir das bislang durch die Lappen gegangen? Dann scroll ich weiter, ist eine 12-Volt- Akku. Hä? Warum? Also müsstet ihr da nicht auch mehr dann reingehen und sagen, weil am Ende ob der, böse gesagt, ob der BYD, der CATL, der SKI, welche Mischung der auch immer dann tatsächlich produziert und baut, wäre das nicht auch so ein Feld für jemanden wie euch zu sagen, da geben wir rein, das wird Speaker 2 (1:15:02) Ja, stimmt. Speaker 3 (1:15:27) On the long run skalieren müssen ein Stück weit Batterien, nicht mehr so in dem Moment oder siehst du das auch einfach vielleicht nicht? Oder? Speaker 2 (1:15:35) Also was wir gemacht haben bei uns ist, wir hatten eine gute Unternehmensstrategie, wir haben die aber versucht, noch mal weiterzuentwickeln und dazu gehört, dass wir uns angeschaut haben, auf welchen Feldern bei SDV und bei Empowertrain-Bereich können wir erfolgreich sein, wo können wir einen Wettbewerbsvorteil für Kunden darstellen, weil nur das kann ich am Ende des Tages verkaufen. Wo sind Innovationsfelder vielleicht, die hochkommen und so weiter und so fort. Und da haben wir bei uns im CTO-Bereich einen tollen Prozess geschaffen, wo wir auch zum Beispiel mit Partnern, mit externen Partnern zusammenarbeiten, die Speaker 1 (1:15:37) Nein. Speaker 2 (1:16:04) sozusagen MVPs möglichst schnell bewerten können, wo wir einen Prozess aufgesetzt haben. nennen das einen Stage-Gate-Prozess, wo wir in relativ kurzer Zeit so ein bisschen, ich glaube ganz so agil am Ende des Tages sind wir nicht, aber trotzdem ein bisschen wie ein Start-up oder wie ein Venture Capitalist sagen, komm mal, du kriegst noch mal für drei Monate Geld, zeig mir, was du in drei Monaten erreichen kannst. Und dann nach Stati dann da durchgehen. Und diese Innovationsfelder, wo wir da investieren, sind gematcht zu unserer Strategie, wo wir glauben, wir können was verkaufen. Wir haben uns dabei entgegen entschieden, zum Beispiel auf Zellchemie zu arbeiten. Wir wollen in der Lage sein, Zellchemie zu verstehen, weil wir dann die entsprechenden Zellen, die ein XYZ zuliefert, auch entsprechend integrieren wollen, können ins Fahrzeug. Das auf jeden Fall. Speaker 1 (1:16:47) Aber Speaker 2 (1:16:49) Wir wollen die eben verstehen, wir wollen die Zell-Chemie nicht selber entwickeln können am Ende des Tages. Das heißt, dafür gibt es Partner, die C-ATLs dieser Welt und so weiter und so fort, unserer Meinung nach deutlich besser beherrschen, als wenn wir uns da neu reingehen. Das heißt, wir versuchen, unsere vorhandenen Felder auszubauen, wo wir das können. gucken nach einer, ihr kennt das mit dieser Boston Consulting Matrix, das dann eben auch zu nutzen, solange das noch im Ertrag bringt. Gehen dann aber auch notfalls raus neue Felder, in die wir investieren. Versuchen wir möglichst schnell zu erproben im Sinne von, das Sinn? Können wir da irgendwas darstellen? Das Thema Batterie war so ein Thema. Wenn das auf dem Markt nicht greift, gehen wir raus. haben jetzt zum Beispiel was gemacht, super interessant zum Thema Windenergie, wo wir das Know-how unserer Kolleginnen und Kollegen vom autonomen Fahren im Sinne von was machen die mit Radarsystemen und so weiter und so fort nutzen, Turbulenzen zu erkennen, dann zum Beispiel Windenergieanlagen anders verschleißarme anzusteuern. Das ist ein super interessanter Case, probieren wir gerade. werden wir auch noch ein paar Monate verproben. Wir glauben, dass er erfolgreich ist. Auf der anderen Seite musst du dann auch als Unternehmer den Mut besitzen, zu erkennen, dass du nicht alles vielleicht umsetzen kannst und dann sagst, okay, da gehe ich dann wieder raus und probiere dafür das nächste. Wichtig ist, glaube ich, dass du innovativ bleibst und auf verschiedene Felder nicht zielos, sondern strukturiert investierst. Und das haben wir über diese Strategie und auch über den Prozess, der dahinter steht, sichergestellt. Batterie, Zellchemie gehört für uns nicht dazu. Ich hoffe, wenn wir uns vielleicht mal in fünf Jahren treffen gehört, da nicht der Managementfehler, den ich dir dann dahin lege und sage, das war er. Aber wir haben uns momentan dafür entschieden, dass wir da halt nicht reingehen wollen, weil wir sagen, wenn da ein Start-up reingeht, das total fiffy ist, dann werden die schneller sein, weil wir dann doch unsere Prozesse haben. Und die andere Frage ist, ob wir gegen etablierte Hersteller wie die großen halt ankommen können. Und da haben uns für ein Nein entschieden. Vielleicht darf ich das hier auch noch sagen, ich bin total gerne CEO von dem Unternehmen. Aber ich glaube, es ist wichtig, dass man ein starkes Führungsteam hat. Und solche Entscheidungen treffen wir dann auch zusammen. Wo wir uns da gemeinsam angucken, sagen, macht das Sinn auch zusammen mit den Spezialisten und nicht per allah dem Mufdi, weil ich jetzt gerade einen schlechten Tag habe, sage ich, zell Chemie mal nicht. Mag andere Unternehmen geben, wo das funktioniert, bei uns nicht. Dafür sind die Entwicklungen glaube ich zu komplex. Speaker 1 (1:19:10) Aber besitze ich das jetzt auch auf die 12-Volt-Natrium-Batterie? Speaker 2 (1:19:14) Ich kenne die 12V Atrium Batterie, ich darf hier aber auch offen gestehen, dass ich aktuell nicht weiß, wo der Markttest dafür steht. Ich weiß, dass wir sie ab und zu mal vorgestellt haben. Ich habe aber den aktuellen Stand dazu nicht. Also möchte ich den Leuten, das gehört auch zu dem Respekt, glaube ich, für unserem Team, dass der einen tollen Job macht, das nicht vorgeben. Aber die wissen, welchen, ich sage mal, Rahmenbedingungen wir das entwickeln. ich müsste tatsächlich, müsste ich nachliefern, kann ich auch gerne machen. Aber ich weiß nicht, wo wir aktuell stehen. Speaker 3 (1:19:43) Können wir ja dann auch, wenn wir etwa in die Show uns passen, packen. Du hast aber jetzt immer wieder gesagt, ihr setzt vor allem auch aufs Software-Defined-Vehicle. Wir sehen gerade in der Autoindustrie, dass ganz viele Autohersteller selber auch auf Software-Defined-Vehicle und vor allem auch auf deren Entwicklung und auf dessen Entwicklung setzen und das auch selber machen wollen. Was sie ja viele lange Jahre vielleicht gar nicht so umfassend getan haben, sich selber so Themen wie Software zu kümmern. Siehst du das auch? Ist das für euch ein Thema? Speaker 2 (1:20:10) Ja, ist natürlich für uns ein Thema. siehst aber eigentlich alle oder die allermeisten Hersteller basieren dabei ihre Arbeit auf einem internen Know-how, sie haben, wo sie sagen, ich möchte kritische Schnittstellen besetzen, kritische Funktionen vielleicht selber umsetzen können. Ist eine Diskussion von euch dann nochmal mit den OEMs sozusagen, aber sie basieren in aller Regel zumindest mit denen, die wir arbeiten, sonst würden wir nicht mit ihnen arbeiten, auf dem Lieferanten-Netzwerk. Speaker 1 (1:20:20) Also Speaker 2 (1:20:38) Und was wir versuchen, haben zum Beispiel ein Projekt zu nennen, sind wir sehr dankbar, dass wir darauf arbeiten können. fast 500 Ingenieure und Ingenieure drauf. Wir haben über sechseinhalb ungefähr gesprochen bei uns in Summe, also ein sehr signifikanter Anteil auf einem Projekt. Das versuchen wir möglichst gut abzuliefern, weil wenn das nicht funktioniert, brauche ich auch neuen Job für die 500 Menschen, die ich bei mir beschäftigen möchte und die ich natürlich erhalten möchte bei aller Transformation. Und da haben wir eigentlich gute Gespräche, weil es halt darum geht, okay, wo dock ich an, was für Aufgaben kann ich denen abnehmen und welche Transparenz kann ich denen auch herstellen, dass die sich wohl dabei fühlen. Vielleicht ihr habt vorhin IP angesprochen. Wenn wir IP generieren, in aller Regel in unserem Geschäftsmodell, gehört die immer dem Auftraggeber. Das tut manchmal auch weh, weil wir hatten ein, zwei Sachen, wo wir gesagt haben, boah, das ist bei dem nicht geflogen, war aber richtig gut. Eigentlich müssten wir das einen anderen nochmal anbieten. Kann ich nur in Gespräche einsteigen mit dem mit dem, wo wir was gemacht haben, wo wir gesagt haben, können wir uns dann noch mal irgendwie beteiligen oder können wir darüber sprechen oder können wir das noch mal nutzen. Wenn du das nicht machst, wenn du da nicht transparent und ehrlich spielst, fliegt dir das total schnell um die Ohren. Das ist das Allerletzte. Ich glaube, ganz grundsätzlich in jedem Geschäft, bei uns sicherlich auch besonders. musst da, glaube ich, Vertrauensthema. Ja, wenn du, das ist auch, es gibt die ganzen Regulierungen, T-Sacks und so weiter und so fort. Aber wenn du kein Vertrauen hast zu dem Partner, Speaker 3 (1:21:56) Das ist Vertrauensthema. Speaker 2 (1:22:04) dann kriegst du kein Geschäft. das darfst du nicht riskieren. Speaker 3 (1:22:09) Aber jetzt gibt es ja beispielsweise auch gerade so eine Initiative. hatten hier mit Markus Isberg und Markus Ritsch hat drüber gesprochen, unter anderem auch das Thema Open Source stärker voranzutreiben. Das erste, ich, und auch vor allem da immer wieder betont, wir machen möglichst viel selbst. Wir versuchen wirklich die Systeme, die Tools selber aufzubauen. Wie ich die ja IVA verstanden habe, ist es so, dass ihr ja schon auch viel mit Toolkits arbeitet oder mit Systemen, die ihr auch gezielt rausgebt und verkauft oder in die Anwendungen bringen lasst dann für Überprüfung, Validierung etc. Das ist das, was Magnus und Markus gerne open sourcen würden, damit jeder nicht mehr bei euch kauft. So habe ich es zumindest grob verstanden. Wie sehr fichte ich sowas denn an? Speaker 2 (1:22:57) Einmal sind wir auch selber bei Open Source-Themen engagiert. glaube, ist wichtig, man damit drin ist. Ich glaube, Open Source hat vielleicht auch einige Nachteile, hat aber auch viele Vorteile. Wir kennen, ich weiß nicht, wenn man auf der PC-Seite uns bewegen würde, von Linux zum Rest der Welt, in Anführungszeichen. Es hat beides Vor- und Nachteile. Ich finde es gut, dass unsere Leute sich auf dem Open Source-Thema engagieren. gab es auch eine Entscheidung bei uns, wie ich jetzt da war, wo die Kolleginnen und Kollegen das getrieben haben und gesagt, wir müssen da auch präsent sein. Finde ich total klasse. IHV ist tatsächlich ein gutes Stichwort, hatte ich auch nicht erwähnt, basiert eigentlich von der ganzen Historie auf dem Thema Prozesse, Methoden, Tools. Da sind wir unheimlich gut. Soll bitte nicht soll nicht arrogant sein, aber wir glauben, dass wir hohe Fähigkeit haben und wir bieten diese Tools auch an. Ich war jetzt dankbar, dass wir auf der CES zum Beispiel unseren ersten Software, also Service, gelongt haben. Ein Requirements-Checker, der KI-basiert ist, unsere Leute sind unheimlich stark auf den KI-Themen unterwegs. Das biete ich an, wir arbeiten selber damit. Wenn der Kunde sagt, das möchte ich ganz haben oder das entwickle ich nach, das Risiko habe ich, dann Speaker 1 (1:23:56) ⁓ Speaker 2 (1:24:06) werde ich mich aber nicht, das ist wie in China das Beispiel, werde ich mich nicht dadurch schützen können, dass ich sage, ja da bin ich aber Erster gewesen und so weiter, sondern ich muss einfach gucken, dass ich schneller bin und besser bin, sodass er einen Incentive hat mit mir zusammenzuarbeiten. Ich glaube, werde nicht ein erfolgreicher Engineering Service Provider, in dem ich mehr Patentanwälte als Ingenieure beschäftige. Entschuldigung, ich habe nichts gegen Patentanwälte, wir haben auch Patentanwälte und das ist auch okay. Aber ich glaube, ich muss auf der Innovationstreiber Seite sein. Das heißt, wenn jetzt ein Keine Ahnung, wenn jetzt ein Mercedes sagt, Mensch, das ist total spannend, was die machen, ja, dann, und wir möchten regelmäßig mit denen sprechen, super, besseren Erfolg kann ich gar nicht haben durch das Team, dass du da im Dialog bleibst und ich bin sicher, dass da genug Arbeit abfällt, die ein OEM nicht alleine machen kann, weil der dann halt auch nochmal seine KPIs hat und seine Shareholder, die sagt, ich möchte aber... Return on Capital ROI haben, aus verständlichen Gründen, weil das ja auch Investment-grade-fähig sein muss. Und damit habe ich genug Arbeit, abfällt. Ich gebe zu Luca, wie man mir Source auch vorgestellt hat, ich zum ersten Mal so, wo ich gesagt habe, ich bin mir nicht so sicher, ob ich das wirklich als gut erachten soll. Aber die Kolleginnen und Kollegen haben ganz viele tolle Argumente ins Feld geführt, die die Stärken der Open Source-Software unterstreichen, dass man auch in diesem Ökosystem mit unterwegs sein muss. Speaker 1 (1:25:15) ⁓ Speaker 2 (1:25:29) dass das eigentlich gar keine Entscheidung war, sondern das finde ich auch gut, als die gesagt haben, wir müssen das unbedingt machen. Speaker 3 (1:25:35) Ich meine, ihr seid jetzt auch dabei bei dem Eskor-Eclipse-Thema. Ich dachte nur, ersten Moment, eigentlich nimmt es euch viel weg. Ihr müsst euer Geschäftsmodell dahingehen, vielleicht noch mal pivoten. Ja, ist richtig. Ihr setzt jetzt, ich hab's vorhin auch schon gesagt, auf Sensorik, auf Adas-Systeme, tatsächlich auf Lidare. Radare, glaub ich, kommen von euch. Und auch die Software dazu, die Kameras. Ihr habt jetzt auch, hab ich gelesen, 2026 wollt ihr noch mal Speaker 2 (1:25:39) Das ist auch wichtig. Speaker 3 (1:26:02) Sorry, ich das so sage, aber nochmal so ein Pilotprojekt an den Start bringen in Hamburg. Genau, da bringt ihr, glaube ich, auch Radar, Software, Lieder, etc. mit rein. Speaker 2 (1:26:13) Wir integrieren LIDAR, RADAR Kameras. machen die Kameras nicht so. Sorry. Kein Problem. Speaker 3 (1:26:22) Wieso brauchen wir da schon wieder so ein Projekt, dann auch wieder mein Gedanke, wieso ist denn das eigentlich nicht schon langwertig? Speaker 2 (1:26:29) Na gut, hat jetzt, okay, man, es hat verschiedene, glaube ich, es hat verschiedene Gründe. Wenn wir uns hinbewegen wollen, welcher Level A das existiert, wo in der Welt und warum, hat das ja ganz verschiedene Gründe, sag ich mal. Also sowohl regulatorisch als auch kulturelle Gründe, als auch wie schnell sind die einzelnen Personen. Wenn du in Shanghai praktisch autonom fahren kannst, bei uns nicht, fragst du dich natürlich auch, wie geht das? Wir bewegen uns ja eher hier bei uns jetzt in Europa auf den verschiedenen Level 2. Speaker 3 (1:27:03) Plus, Speaker 2 (1:27:06) Varianten. Für uns ist so ein Projekt wie das Ahoi-Projekt in Hamburg total wichtig. Einmal arbeiten wir direkt am Kunden. Wir haben das auch schon damals mit dem Heat-Shuttle in Hamburg. Das war auch Hamburg. Ja, irgendwie cool. Innovative Stadt auch. sind ja viele... Finde ich aber auch cool. Aber warum ist das auch der Fall? Du hast eine ähnliche Diskussion. Vielleicht können wir danach auch noch mal draufgehen auf der Defense-Seite, wo du die Logistik irgendwann nicht mehr leisten kannst, wo du irgendwann autonom werden musst, weil sonst kriegst du... Speaker 3 (1:27:17) Stadt von Aachenburg. Die wollen irgendwie dringend autonom. Speaker 2 (1:27:34) dein Material gar nicht dahin, es dann halt leider sein muss sozusagen. da sind auch viele Brücken zwischen autonom fahrenden Autos, Bussen oder auch auf der Defenseite. diese Chancen sollten wir nicht gehen lassen, Geschäftschancen auch weltweit im Rahmen des Erlaubten und Regulierten. Und du hast dann in Hamburg ein Projekt, wo verschiedene Partner zusammengekommen sind, wo du eine mutige Kommunalverwaltung hast oder Stadtverwaltung, Kommunalverwaltung. Speaker 1 (1:27:38) und Speaker 2 (1:28:04) die auch bereit ist, darin zu investieren. Wir müssen auch unseren Teil natürlich abliefern, aber wir lernen auch unheimlich viel durch dieses Projekt. Wir haben das frühzeitig angefangen, zum Beispiel auch die Kolleginnen und Kollegen bei uns sehr innovativ, indem man immer mit Sicherheitsfahrer verschiedene Shuttle-Typen eingesetzt hat. Und das hilft uns natürlich unheimlich in der Generierung von Daten. Haben wir damit so viele Daten wie in Waymo? Nein. Aber wir haben trotzdem Themen und jetzt hatte ich vorhin ein Projekt genannt, wo wir ungefähr 500 Ingenieure eingesetzt haben. Die Projekte, die wir da vorher selbst gemacht haben, haben uns garantiert geholfen, solche Projekte jetzt umsetzen zu können. Und da kann es das wieder in Geschäft machen. Was wir uns nicht leisten können, ist, wir können uns so ein Projekt nicht leisten mit Dutzenden von Millionen Investoren. Das stimmt, das kann ich nicht leisten. Speaker 1 (1:28:51) Ist dann in dem Kontext nicht, also für mich zumindest von außen betrachtet ein bisschen verwunderlich, es gibt Moja, VW ist bei euch beteiligt und ihr macht dann quasi dann nochmal ein eigenes Dingelchen vielleicht und sollte man nicht bündeln, weil das ganze Thema so kompliziert ist und so viele Ressourcen verschlingt, dass Bündeln vielleicht Erfolg versprechen lässt? Speaker 2 (1:29:17) Das wäre eine Strategie. Ich bin nicht bei VW konsoliert, ich habe verschiedene Shareholder. Ich bin dankbar für die Entwicklungsarbeiten, die wir Volkswagen machen dürfen, auch für andere Marken. Also ganz global gesprochen, Und ich habe dann normales Kundenverhältnis am Ende des Tages. Das heißt, wenn Es ist eine andere Diskussion, ob sich ein Tesla, ein BMW oder ein VW entscheidet, ich möchte das noch mal intern haben oder ich möchte alles da platzieren oder ich möchte das irgendwo anders konzentrieren. Das können die natürlich machen. Dann würden wir immer versuchen, Geschäft damit zu machen, ob das effizienter ist. Es kommt vielleicht auch bisschen, Gerhard, von der China-Frage, die du gerade hattest. Speaker 1 (1:29:57) ... Speaker 2 (1:30:00) gucken, wie sie sich für sich am effizientesten aufstellen und welche Kernkompetenzen sie intern haben wollen. Mein Ziel ist, dass wir so attraktiv sind, dass die eben sagen, okay, das möchte ich auf jeden Fall mit IRV machen. Dann stelle ich eine Zukunft für meine Firma sozusagen, eine Perspektive da. Oder ich muss realisieren, dass vielleicht wie in der Unterhaltungsindustrie zukünftig alle dass Decks sozusagen verglichen aus China kommen, weil wir das einfach nicht mehr leisten können. Ich glaube aber, das wäre ein bisschen zu defizitistisch und ein bisschen vermessen, ehrlich gesagt, weil ich einfach sehe, dass wir tolle Themen leisten können oder auch dass respektable Konkurrenz da tolle Sachen machen kann. da sind ja auch, Meuer erwähnt, Entschuldigung, da sind ja auch offenbar tolle Fahrleistungen zu verzeichnen. Speaker 1 (1:30:37) ... Speaker 2 (1:30:56) ist doch klasse, zeigt doch, dass Europa eine Stärke hat. Speaker 3 (1:31:02) warum ich das auch vorhin so gesagt habe, ist, jetzt sehen wir halt irgendwie das Thema Free Now und Lift und die wollen auch 26 starten, aber halt nicht mit, ich glaube, bei euch sind es fünf Autos am Anfang. Und die sagen halt auch nicht Hamburg, sondern die Europa oder Deutschland auch als Teil. also Hintergrund ist vielleicht auch am Anfang der, in Deutschland, machen ganz viel, wir haben uns lange gerühmt, wir haben die fortschrittlichsten Gesetzgebungen, Regularien. Wir haben ganz viel tolle Technik entwickelt, entdeckt, erfunden. An vielen Stellen vielleicht auch. Zumindest beim Autonomfahren. erinnere sehr gut, Andreas Scheuer, unser damaliger Verkehrsminister, erzählte, wir sind die Spitze der Schöpfung, was das Autonomofahren angeht. daraus resultierend eben dann aber am Ende das Ding zu entwickeln, kriegen wir hin. Aber dann damit Geld zu verdienen, es zu skalieren, es groß zu machen, das ist wirklich... Dann kommt der Kopf in den Sand oder wir rennen weg, ich weiß nicht, was wir tun, aber irgendwie kriegen wir es dann halt nicht hin, dann kommt Lift. Speaker 2 (1:32:07) Jetzt habe ich noch nie persönlich mit Andreas Scheuer gesprochen. haben eine gemeinsame Speaker 1 (1:32:10) ... Ich habe engere ... Speaker 2 (1:32:18) enge Beraterin, Freundin, Speaker 3 (1:32:22) da vielleicht mal gucken, dass wir Kontakt herstellen. Speaker 2 (1:32:24) Aber der, und wir wissen, dass viel im autonomen Fahren, zum Beispiel auch in München, ja ganz am Anfang entwickelt wurde, wie es an der TU München und so weiter und so fort. Ich wäre jetzt nicht ganz bei dir, was du gesagt hast, dass wir so furchtbar fortschrittliche Gesetzgebung haben. Ich total dankbar. Ich glaube, da haben wir echte Themen, sowohl was die DSGVO angeht, sowohl was die KI-Regulierung angeht, wo wir Speaker 1 (1:32:31) ... Speaker 2 (1:32:48) Verzeihung versuchen, schönste, umfangreichste Gesetz zu machen, aber nicht mehr an die daran denken, wo schaffen wir eigentlich Werte und wie müssen wir uns dafür aufstellen, ich finde, echtes, ähm, echte Herausforderung. Ich habe aber verstanden, dass jetzt auch die aktuelle Bundesregierung da, glaube ich, versucht, mal gemeinsam dann in dieser Koalition Impulse zu setzen. Okay, ich glaube, ist sehr wichtig. Ich bin zum Beispiel total dankbar, dass wir Speaker 1 (1:33:16) ... Speaker 2 (1:33:17) engst mit dem CECI zusammenarbeiten können, Zentrum für Künstliche Intelligenz in Berlin, wo ich glaube die längste Teststrecke existiert, mitten in Berlin unter den Linden am Bundeskanzleramt glaube ich auch vorbei. Also wir schon mehrfach unterwegs, haben mehrfach Besuch da gehabt. CECI hängt da im Software Stack. Wir sind auf der Hardware-Seite, die wir bedienen und machen das gemeinsam in enger Kooperation. Ist glaube ich eine super Kooperation, sind auf einer Teststrecke, muss aber auch sagen, sind da dankbar, dass wir da mit dem Professor Al-Bairaq zusammenarbeiten können. der aber sehr, sehr, sehr gekämpft hat, ⁓ die Freigaben für diese Tests zu erreichen. Für Umfänge mit Sicherheitsfahrer, Entschuldigung, wo in Osten, Texas ganz andere Sachen stattfinden. Und wenn wir dann solche Testgebiete nicht erlauben, machen wir, glaube ich, in Deutschland einen Fehler und helfen nicht entwickelnden Wertschöpfen in Industrie. Und dann habe ich halt das Problem, dass ich zwar in der Forschung total super bin und das Risiko darf ich übrigens auch nicht beim KI-Thema nehmen, wo wir Speaker 1 (1:33:54) ... der Speaker 2 (1:34:15) ganz großartige Theoretiker und Forscher haben auf der KRI-Seite und darf wieder die Umsetzung verlieren, weil halt andere in der Umsetzung schneller sind. also lasst uns auch da diesen Fehler bitte nicht nochmal machen. Und auf der ADAS-Seite kann ich halt auch nochmal nachholen. Wenn ich aber so hohe Dokumentationspflichten habe, dann ist das schwierig. Ich habe mit den Leuten, mit denen ich sprechen durfte, habe ich schon das Gefühl, dass ein Verständnis dafür besteht, dass man sagt, okay, wenn ich zum Beispiel ADAS-Systeme haben, die mein Fahren sicherer machen, habe ich einen Vorteil. Ich habe einen Sicherheitsvorteil, ich vermeide Unfälle. Ich muss davon wegkommen, ein ADAS-System erst dann einzuführen oder eine Stufe erst dann einzuführen, wenn sie hundertprozentig unfehlbar ist. dann werde ich sie, ich persönlich bin der Meinung, dann werde ich sie wahrscheinlich nie oder sehr viel später einführen. Aber ich muss die Vorteile nehmen. Und wir haben jetzt jüngst noch mal eine Demo gehabt mit einem Politiker. mich auch noch mal überrascht hat, weil wir da ADAS-Systeme abstimmen auf dem Flughafen in Thüringen, in Altenburg. Speaker 1 (1:35:17) ... Speaker 2 (1:35:19) Ich halte mich für einen guten Autofahrer. Ich könnte nie im Leben so schnell reagieren, dieses ADAS-System reagiert hat. Bei einem hinter einem Auto reinlaufenden Kinderdummy, der auf so einer Plattform bewegt wird. Speaker 1 (1:35:34) ⁓ Speaker 2 (1:35:35) Und solche Systeme müssen wir viel schneller in die Nutzung bekommen, das ist dann Verzeihung. Es soll nicht missverstanden werden, aber das mag sein, dass dann vielleicht einmal noch mal falsch bremst. es hat mindestens mal Leben gerettet oder Verletzungen vermindert, wo ich sage, nehme ich. Und wir sind immer auf dieser deutschen Gründlichkeit im Sinne von Ich muss das hundertprozentig reguliert haben. Wir sind auf der Verzeihung, auf der KI-Regulierung und auf der DSGVO Seite sind wir da. Speaker 3 (1:35:46) glaube, bin mindestens so älter. Speaker 2 (1:36:04) sind wir da nicht optimal unterwegs zum Beispiel. Dazu gehört auch, dass wir mehr Testgebiete für ADAS brauchen und so weiter und so fort. Speaker 3 (1:36:10) Wie geht ihr als EUV mit genau solchen Themen wenn ihr sagt, wir haben eine deutsche DNA, wir sind in Deutschland based. Ihr könnt euch ja dann, wenn ihr sagt, wir wollen China, wir wollen vielleicht Indien mit Tata oder wem auch immer, auch als Kunden haben, halten, neu akquirieren. Den könnt ihr ja nicht erklären, ja ja, aber unsere Politiker und unsere Gesetzgeber, sind halt nicht ganz so ... Speaker 2 (1:36:33) Aber meine deutsche Base ist ja, wir haben das jetzt mal bei uns auf dem Chart sogenannt German Precision Engineering. Und dieses German Precision Engineering, das muss kein Deutscher machen, wenn ich so sagen darf, sondern das ist ja die Art und Weise, wie du an diese Themen ingenieursmäßig rangehst. Und dafür möchten wir stehen. mein Claim als IHV ist ja nicht, Entschuldigung, German Precision. Speaker 1 (1:36:35) Ja. Speaker 2 (1:36:59) Regulation, braucht ja andere Gäste dafür, das dann machen. Mein Claim ist ja, dass ich diese Ingenieursqualität weltweit verbreiten kann und in einer Win-win-Situation für verschiedene Kunden einsetzen kann. Und das muss ich dann natürlich auch passend auf die lokale Regulierung für den lokalen Kunden machen. zum Beispiel ein großer Teil, das ist ein wichtiges Stichwort, Luca, ein großer Teil von uns ist zu verstehen, welche Speaker 1 (1:37:09) ... Speaker 2 (1:37:26) Regulierung existiert, wo in der Welt, mit welchen zu erwartenden Entwicklungen, passend die Angebote auch gestalten zu können für die Kundschaft sozusagen, also für die OEMs. Weil wir dann wissen müssen, okay, in China wird sich das entwickeln in der Regulierung, in Indien wird sich das entwickeln in der Regulierung. Das heißt, ich muss in der Lage sein, solche Angebote zu stellen und ich muss verstehen, wenn ich jetzt ein Auto entwickle, dann habe ich halt ein permanentes Screening der Gesetzestexte, kannst du auch KI für einsetzen, zu verstehen, was entwickelt sich da in den verschiedenen Legislativen sozusagen. Speaker 3 (1:38:00) Ich würde sagen, ihr habt nicht die Patentanwälte für die Patente, sondern ihr die Anwälte die Juristerei vor Ort. Aber wie geht ihr da mit operativ ⁓ Source ihr dann alles und sagt ihr dann einfach, okay, wir haben Projekt, keine Ahnung, betrifft irgendwelche KI-Gesetzgebungen, das machen wir hier zu Hause überhaupt nicht, das geben wir nach. Also, dass ihr gezielt auch sagt, ⁓ wir müssen jetzt Indien aufstocken, weil die sind da, ich will nicht sagen, Laks, aber vielleicht offen. Speaker 2 (1:38:05) Du musst das verstehen. Ich weiß nicht. Speaker 3 (1:38:30) zieht es dann komplett da rüber und dann heißt die ganzen deutschen Teams, aber ihr drei werdet eigentlich cool dafür, ihr wohnt jetzt bitte mal ein Jahr in Indien. Also wie löst man denn so was auf? Speaker 2 (1:38:38) Das ist gute Frage. glaube, gibt es vielleicht muss man auch zwei Seiten erläutern. Einmal die, ich habe in Deutschland jetzt noch nicht, möchte ich auch ehrlich sein, noch nichts umsetzen können, was ich umsetzen wollte. Das ging. Aber es dauert viel zu lange. Jetzt nicht, weil ich langsam in der Entwicklung sondern weil ich halt alle möglichen bürokratischen Hörungen überkommen muss, die vielleicht schon noch nicht mehr in Indien, sondern halt auch in Schweden zum Beispiel geringer sind oder so. Wir sind auch in der EU, ja. Speaker 3 (1:39:04) Ich möchte ihn auch in der EU. Aber halt nicht in Deutschland. Speaker 2 (1:39:09) Aber halt nicht in Deutschland. Ich glaube, da wichtig, dass wir gucken, wie wir die Wertschöpfung besser unterstützen können von Seiten der Regulatorik. Weil dieser Zeitnachteil kostet mich irgendwann einen Arbeitsplatz am Ende des Tages. Denn was man halt auch dann zu dem zweiten Teil vielleicht oder zu dem zweiten Teil der Beantwortung deiner Frage ist, ich kann natürlich nicht, ich kann temporär vielleicht jemanden Deutschland nach Indien bitten, aber ich kann ihn nicht Speaker 1 (1:39:33) ein Speaker 2 (1:39:40) auf immer nach Indien entsenden. Einmal gibt es da Sozialversicherungsthemen, die das begrenzen von der Zeit her. Ja? Ja, richtig. Oder ich habe den halt in Indien aber auch sitzen, wo ich sage, na gut, ich muss schon gut rechtfertigen können, dass der halt fünf-, sechs-, siebenmal so viel kostet wie der Inder, der in Indien vor Ort sitzt und der deutsche Spezialist, also der aus Deutschland kommende Spezialist, gar nicht wichtig, welcher Nation der, aber der aus Deutschland kommende Spezialist, der halt hier ein gewisses Umfeld gewohnt ist und auch Speaker 3 (1:39:46) Und dann rechtliche Dinge, die kann man ändern. Speaker 2 (1:40:08) Also ein finanzielles Umfeld gewohnt ist und auch zu Recht halt bekommt, er hat sich das ja erarbeitet oder sie, der wird nicht auf dem dem lokal-wettbewerbsfähigen Vertrag zurückspringen. Wenn ich dann hier regulatorisch nicht nachziehe, verlagere ich langfristig, mittelfristig, langfristig solche Innovationsthemen ins Ausland. Das kann nicht unser Ziel sein. Jetzt darf ich als Unternehmer mich nicht nur die ganze Zeit darüber beschweren, sondern muss natürlich auch gucken, dass man das als Dialog führt, gleichzeitig guckt, was kann ich denn maximal machen, selber wettbewerbsfähig zu sein, so wenig wie möglich Verzeihung fordern zu müssen von der von der Regulatorik. Weil die können die können auch nicht alles machen, nicht weil sie nicht wollen, sondern haben auch verschiedene Limitierungen, die ich vielleicht gar nicht kenne, weil halt andere Rahmenbedingungen nochmal zu berücksichtigen sind. Und da müssen wir halt zusammenkommen und ein bisschen Entschuldigung, jetzt mal, Herzog, brauchen wir noch mal bisschen Ruck vielleicht auch im System, weil da sind wir einfach noch nicht. Und wenn wir das nicht schaffen, dann riskieren wir, glaube ich, auch keine gute Entwicklung in der Autoindustrie oder auch in der Zulieferindustrie. Gab es jetzt gerade noch mal, ich glaube, heute oder gestern oder die Woche rausgekommene Studie von einem Restrukturierer Alex, die noch mal gesagt haben, wie groß Auto ist wieder das größte Risiko oder die Auto-Executives, die dort befragt worden sind, haben Auto als sehr großes Risiko bezeichnet. Und andere Branchen sind wieder zurückgefallen, weil sie halt die ganzen Schwierigkeiten sehen. Trotzdem vielleicht motivierend nochmal, wir haben alles, das lösen zu können. Wir müssen halt ins Arbeiten kommen. Speaker 3 (1:41:42) Ich habe das Gefühl, den Standard Deutschland vielleicht auch da zu stabilisieren oder auch langfristig dafür auszurichten, müssten wir sowas wie die, keine Ahnung, wenn man jetzt davon spricht, das Steueroasen in Irland oder sowas sitzen, bräuchten wir vielleicht so eine Art Schaffung einer Deregulierungsoase in diesen Bereichen. Oder gibt es sowas schon, oder siehst du sowas, wo das dann da ist? Du hast Schweden gerade angesprochen. Ist es in Schweden dann so viel einfacher? Speaker 2 (1:42:09) Also Schweden unterliegt europäischen Recht, aber offensichtlich haben sie lokale andere Umsetzungen gefunden. Sagen wir mal so, das europäische. Speaker 3 (1:42:16) Aber KI Anwendungen oder das GSTVO? Speaker 2 (1:42:19) Da waren wir auf der DSGVO Seite sozusagen. Wo ich dann sage, ist bei uns auch, die Gesetzgebung macht das ja nicht aus bösen Bildnissen. Speaker 3 (1:42:29) nicht mit fleiß und irgendwie den jörg zu knechten Speaker 2 (1:42:32) Absolut nicht, ja. Aber da müssen wir vielleicht ein bisschen mehr auf die Wertschöpfung hören. Das bedeutet aber auch, dass wir uns Wertschöpfung dann mehr in diesen Prozess sozusagen einbringen müssen. Weil ich kann mich nicht hinsetzen und mich beschweren über irgendwas, wenn die sagen, okay, warum erzählst du mir das denn nicht, dass du damit ein Problem hast? Und dafür gibt es natürlich in Deutschland solche Themen wie ein VDA. Aber du hast ja auch persönlich eine Verantwortung als Geschäftsführer, dass du dann sagst, okay, man kann ja Kontakt mit Politikerinnen und Politikern suchen und einen Dialog suchen. Ich habe keinen. Du ja keinen kennengelernt, dann sagt, mit dir rede ich nicht. Also wenn du halt versuchst, Argumente vorzubringen. Also das war immer positiv so. Speaker 1 (1:43:09) Das war's Speaker 2 (1:43:10) Für die Mitarbeiter, wir hier haben und für die Gesellschaftsteile, die wir hier haben, haben wir ganz klar das lokale Recht zu befolgen. Das heißt, dass ich in Deutschland natürlich alles geltende Recht berücksichtige. Und wir versuchen dann halt auf anderen Prozessteilen schneller zu sein. Aber ich glaube, wir müssen ein gemeinsames Verständnis dafür haben, dass das diese Geschichte, ich versuche woanders schneller zu sein, ⁓ Regulatorik, die schwierig ist, zu kompensieren, ist endlich. Anführungszeichen. Weil die anderen können das schneller ja auch, wenn sie in China, in Polen, in Speaker 1 (1:43:17) Und dann Klar. Speaker 2 (1:43:40) in der Slowakei, in Schweden, in Brasilien sitzen. Dann können sie ja trotzdem schneller arbeiten, haben aber vielleicht eine einfache Regulatorik. Manchmal vielleicht auch eine schwierige. Ich glaube, darf man nicht schwarz-weiß machen. Und da müssen wir einfach nachziehen, glaube ich, nochmal in Deutschland. Das hilft uns für mich, für mein Geschäft als Engineering Service Provider, hilft, dass wettbewerbsfähiger zu sein und damit kann ich auch eine bessere Arbeitsplatzsicherheit bieten. Ich bin in einem Transformationsprozess. Wir stehen unter Druck, was die Arbeitsplätze in Deutschland angeht. Aber wenn ich dann über eine bessere Regulaturik auch nur 100 mehr Arbeitsplätze in Deutschland halten kann, wenn es nur das ist, bitte ist doch jeder oder einer ist jeder Aufwand wert. Speaker 3 (1:44:18) Hast du noch was gehört? Wir müssen demnächst zum Ende kommen, weil die Zeit ist schon sehr voran. Es war sehr, sehr viel und sehr spannend und bisschen durch viele, viele, viele Themen gerutscht. vielen Dank, Jörg, dass du da warst. Ihr draußen, ich hoffe, euch hat es genauso viel Spaß gemacht. habt genauso viel mitgenommen oder vielleicht sogar noch mehr. Und wenn ihr noch eine Frage habt, bin mir sicher, Jörg sagt jetzt nicht nein. Speaker 2 (1:44:35) für die Einladung. Speaker 3 (1:44:45) Schreibt uns gerne in die Kommentare auf YouTube, Spotify, iTunes, per Mail an podcast.mov-magazin.de. Und ... dann kriegen wir das hin. Absolut. Schreibt einfach. Wir kriegen das hin. Deswegen noch mal vielen Dank, Jörg. Danke, Gerd. Danke euch. Abonnieren, teilen, liken nicht vergessen. Tschüss, bis zum nächsten Mal. Speaker 1 (1:45:04) Tschüss!