Luca Leicht: MOVE, der New Mobility Podcast von AUTO, MOTO und SPORT.

Gerd Stegmaier: Hallo und herzlich willkommen zu Moove, dem New Mobility Podcast von Auto motor und Sport. Mein Name ist Gerd Stegmeier und an meiner Seite heute endlich einmal wieder der Luca leicht zurück aus der Elternzeit.

Luca Leicht: Wie war's? Großartig. Aber ich freue mich jetzt auch tatsächlich wieder ein bisschen zu arbeiten, was sinnstiftend ist, was nicht nur Windelnwechsel ist, auch wenn ich es wirklich sehr genossen habe. Es war schön.

Gerd Stegmaier: Sehr schön. Ja, und du hast uns ja gleich heute was Schönes organisiert und ich denke, du erklärst am besten gleich selbst, was uns bevorsteht.

Luca Leicht: Ja, wir sprechen hier ganz oft mit jungen Unternehmen, mit Start-ups, die dann so kleine Bausteine am Auto verändern wollen oder eine digitale Lösung sich ausgedacht haben oder Mobilitätskonzepte. Bei unserem heutigen Gast ist es aber ein bisschen anders. Der will, vor allem gesagt, mehr. Der will nicht nur ein Mobilitäskonzept, der will auch gleich ein ganzes Auto bauen. Jetzt könnte man sagen, ja, das wollen viele, aber er macht das schon. Und das schon seit einer ganzen Weile. Und zwar so viele Autos, dass ich meine, mittlerweile sogar schon 100.000 Fahrzeuge tatsächlich ihren Besitzer gewechselt haben. Das könnte man sagen, nur im Heimatmarkt der Türkei. Aber sie wollen jetzt auch nach Deutschland kommen und mit Kalkas wollen wir heute darüber sprechen, wieso man sich dann gerade Deutschland als zweiten Markt aussucht, ist ja nicht zuletzt einer der härtesten Automobilmärkte, die es überhaupt gibt, wie er dazu kommt, was denn Togg so speziell macht. Und deswegen freue ich mich sehr, dass du die Zeit gefunden hast, heute hier bei uns zu sein und wir miteinander reden können über Togg, über das, was Sie alles gemacht haben und wo es denn hingehen soll. Deswegen herzlich willkommen. Dankeschön und vielen Dank für die Einladung. Es ist eine alte Tradition, dass unsere Gäste sich einmal kurz selber vorstellen, wer sie sind, was sie bisher gemacht haben, wo sie herkommen und was denn ihre Vision auch vielleicht bis hin ist.

Gürcan Karakas: Okay, also geboren in Antalya am Mittelmeer, aufgewachsen in Deutschland im Norden, in der Nähe von Hannover. Dann habe ich Maschinenbau in der Türkei studiert, zweimal eine amerikanische Universität. Und danach bin ich bei Bosch in der Türkiye gelandet und habe dann quasi als Applikationsingenieur angefangen und war dann zum Schluss nach einigen Jahren dort Geschäftsleiter. Als wir angefangen haben, waren wir 400 Leute. Und als ich dann nach Deutschland versetzt wurde, um eine neue Aufgabe zu übernehmen, waren wir dann um die 6.000 Leute insgesamt, mit allen Bosch-Operationen zusammen 12.000 Leute. Dann sieht man schon, dass ich so ein bisschen daran gelernt habe, ein Unternehmen klein aufzubauen und dann zu wachsen. Und dann vielleicht noch mal kurz zu dem, was ich 30 Jahre lang ungefähr bei Bosch gemacht habe. Ich habe in der Tat ziemlich den ganzen Prozess von Entwicklung, Applikation, Vertrieb, Aftermarket, After-Sales, Bosch Gas-Service-Organisation und dann in die Zentrale als quasi die Zentralvertrieb, Marketing, Strategische Marketing und dann auch noch die Automotive Strategies. Und das hat bei mir tatsächlich auch den Blickwinkel in Bezug auf Automotive gewechselt. Das war in den Jahren 2011, 2012 und zwar haben wir schon damals sehr klar gesehen, dass das Spielfeld Automotive anders gestaltet wird, dass die Spielregeln sich verändern werden. Wir hatten damals über 200 neue Spieler im Feld schon erkannt gehabt und das war dann für mich die totale Überzeugung, Das ist die Elektromobilität. Connected Vehicles und dann auch zudem noch alles miteinander vernetzt, dass das eine ziemlich schnelle Wahrheit sein wird. Quasi das, was dem Handy passiert ist, von einem Telefon zum Smartphone. Und ja, mit der Überzeugung habe ich hier dann auch noch bei Bosch weiter gemacht gehabt, bei einem Geschäftsbereich, der Electrical Drives hieß. Also ziemlich sich im Auto verändert. Und dann kam dann eines Tages ein Anruf und quasi für einen Ingenieur so ein Traumjob von null an ein Unternehmen aufzubauen und dieses Unternehmen dann so zu platzieren und aufzustellen, dass es in den neuen quasi Zukunftsmärkten nicht nur einen Fuß fasst, sondern auch global wettbewerbsfähig sein kann. Ja, ich war schon in der Zwischenzeit bei Bosch im Bereichsvorstand. Das war eine recht schöne, komfortabler und wirklich eine spannende Aufgabe, muss ich sagen. Und übrigens, wirklich die fast 30 Jahre, wo ich bei Bosz war, das habe ich immer noch genossen. Ich habe viel gelernt. Das ist wie wirklich eine lebenslange Karriere. Man kann ziemlich alles machen, von Power Tools bis Automotive und Security Systems. Aber als diese Aufgabe kam und dann auch noch, ich bin ja gebürtige Türke und die Türken haben seit 60 Jahren oder hatten damals, mittlerweile sind es 70 Jahre, einen Traum, die eigene Marke zu haben. Warum war das denn wichtig oder interessant? Weil die Türkei seit 60 Jahre schon Autos produziert und ziemlich viele Marken, die Usual Suspects, die wir ja aus den internationalen Märkten kennen. Ich meine, das sind ja alles vier, Hyundai, Toyota, Ford. Das sind insgesamt acht internationale und dann noch ein paar regionale und 13 Hersteller gibt es. Und ziemlich viele wie Bosch, ziemlich viele internationale Lieferanten sind auch hin. Also sprich, da ist die Infrastruktur schon da und die Türkei dadurch, dass es seit 96 auch in der Europäischen Zollunion ist. Bietet auf der einen Seite den eigenen Markt, die Nachbarländer als größere Märkte, also vor der Nase von Europa. Und dann noch in der Zollunion, also quasi kommerziell in Europa, eine wirklich wertbewerbsfähige, wunderbare Basis mit der jungen Generation und vielen Ingenieuren, die dann jedes Jahr nachkommen. Das ist ja in einigen Ländern, insbesondere in Europa auch ein Thema. Dann dachte ich mir, die Zeit ist reif. Georgian Krakowski ist mittlerweile auch reif genug, um diese Herausforderung, diese spannende Aufgabe aufzunehmen. Und so habe ich dann September 2008.

Luca Leicht: Zu Tok gewechselt. Wer ruft bei sowas an? Also ich habe irgendwo in einem Interview oder in irgendeinem Bericht gelesen, dass Präsident Erdogan sie dort platziert hat. Hat man dann Erdogans am Telefon und der sagt dann hallo mein Name ist und hätten sie Lust oder wie läuft sowas? Oder ist das, dass jemand sagt und dann gibt man einen Zettel und dann sind sie verdeckt?

Gürcan Karakas: Das war ein professioneller Health Hunter und der hat mir dann ganz offen auch gesagt, dass es mehrere Kandidaten gibt, ob ich dann überhaupt erst Interesse habe und so fing das an. Ich habe eigentlich das erste Mal als Eingerufen haben einfach mal so ein bisschen sacken lassen und habe gesagt, ja, wird das noch mal probiert, weil es gab in der Vergangenheit zwei, drei Ansätze, um das zu machen und was mich überzeugt hat unter anderem war, wo sie alle gesagt haben, diesmal sind es Privatunternehmen und diese Privat-Unternehmen, das waren damals sechs, neun zu fünf, einer ist aus gesundheitlichen Gründen ausgeschieden. Gehabt und die haben bisher noch nie zusammen gearbeitet, aber auf der anderen Seite haben alle Kompetenzen, die wir in einem neuen Mobilitäts-Ekosystem brauchen, von FinTech bis hin zum Textile, von Energie bis hin zur Infrastruktur, Telecommunications zum Beispiel, alles in ihr gehabt. Und ja, dann gab es das Interview und ...

Luca Leicht: Dann konnte man nicht mehr nein sagen. Verstehe ich. Zu dem Werdegang. Sie sind in Deutschland aufgewachsen und dann in die Türkei zum Studieren wieder. Wie kam das? Gab es hier nicht schön genug für Unis? Ich meine, wir haben ja hier auch so ein bisschen was.

Gürcan Karakas: Das ist eine gute Frage, das habe ich natürlich so schnell ein bisschen übersprungen. Also mein Vater war Lehrer, er ist der Rente, und er wurde nach Deutschland versetzt, um die türkischen Kinder in Deutschland zu unterrichten. Das war damals so eine Art duales Studium, am Vormittag gab es die deutsche Schule, am Nachmittag gab's die türksche Schule, damit die Kinder nicht nur sich schnell integrieren können, sondern auch die Gelegenheit haben. Wo sie Deutsch lernen, auch bestimmte Themenfächer in türkisch sozusagen machen können für effiziente Belastung. Und so kamen wir und als Beamte wurde er vom Bildungsministerium wieder in die Türkei zurückversetzt.

Luca Leicht: Wie wir mit der Familie mit. Dann in einer netter Weise davon mit umziehen. Okay, verstehe. Okay.

Gerd Stegmaier: Der Ansatz ist ja sehr modern, jetzt zu sagen, wie Sie es auch dargestellt haben. Wir wechseln gleich mal auf Elektromobilität. Wenn man jetzt die Türkei von außen so betrachtet, dann würde man jetzt sagen, ist ein großes Land mit großen Entfernungen vielleicht gar nicht so sehr geeignet für Elektromobilität am Anfang, aber es gibt ja auch sehr große Metropolregionen. Worauf zielt TOGG, auf welche Kunden, was sind da die spannendsten Zielgruppen?

Gürcan Karakas: Die Erfahrung zeigt, dass es eigentlich gar keinen Unterschied zwischen Verbrennermarkt oder Marktsegmente und Elektrofahrzeugmarktsegmenten gibt. Das haben wir zumindest in der Türkei, seitdem wir auf den Straßen sind, das ist März 2023, gesehen. Und ich glaube, der allererste Ansatz, die Idee, ja, richtig, damals von unserem Präsidenten als Ansatz, als Bravehearts Unternehmen gesucht, die das gemeinsam machen wollen und die kamen zusammen und dann kam ich und damals war die Vision nicht nur ein Auto zu machen, ein Auto zu machen der wettbewerbsfähig ist, der über die Grenzen hinweg der Türkei auch seine Märkte haben kann und dann gab es schon in den ersten Ansätzen BEV, vielleicht Hybrid und Range Extender. Allerdings haben wir, als wir das Projekt angefangen haben und auch meine persönliche Conviction damals bei den ehemaligen strategischen Aufgaben, die Zukunft wird Electrified, die Elektromobilität kommt. Und wenn sie schon zwei, drei, nicht mal Monate, mittlerweile Wochen damit ein bisschen rumfahren und kommen zurück und wollen einen Pfeilbrenner fahren, das ist nicht mehr spaßig. Entschuldigung, ein Rücktritt. Und deswegen war unser feste Glaube von Anfang an, ein Auto zu machen, ein Elektroauto zu machen und etwas mehr als ein Auto zu machen. Also sprich ein intelligentes Auto zu dieses intelligente Auto müsste, sollte mit der Nachbarschaft... Und was ja dann zum Schluss zu einem Lebensraum zusammen sozusagen sich entwickelt, verbunden sein und dadurch auch uns allen, den Nutzern, den Inhabern, wir präferieren Nutzer zu sagen, einfach eine neue Lebensraumerfahrung leisten. So und mit dieser Vision haben wir angefangen und das war wie gesagt 2018. Mitte 2018, offiziell sind wir als Unternehmen im Juni 2018 gegründet worden. Damals waren wir natürlich die verrückten Leute in der Kleinstadt und haben uns ziemlich viele ausgelacht und nicht mal eine eigene Marke und nicht einmal ein Auto und nicht mal was bisher richtiges Auto, Entschuldigung, vielleicht ein bisschen Black and White erzählt, aber man hat das nicht erwartet von uns.

Luca Leicht: Und das war auch gut so. Ich wollte gerade fragen, das ist doch eigentlich auch ganz schön, wenn man den Underdog machen darf. Genau. Aber dann nach fünf Jahren ein Auto auf die Räder stellen, ist ja auch ein Wort.

Gürcan Karakas: Ja, dann kamen wir noch Corona und dann kam ja ziemlich alles. Also Paar Details, ja. Ja, genau Paar details und auch mein Notmacht erfinderisch, richtig. So die Tatsache, dass wir erst mal auf uns aufgestellt waren und uns auch so eingestellt haben, haben wir von klein an angefangen. Also das Auto muss intelligent sein. Darf kein klassische Verbrenner. In die Architektur haben. Was ist die Richtung? Die Richtung ist Consumer Electronics. Also sprich 2018 sprachen wir schon mit den Entwicklungspartnern, mit den großen Tierwandlieferanten über Zone Computers, über Side-to-Side Screens, über die Möglichkeiten, Wert zu schaffen für den Nutzen. Jetzt möchte ich aber nochmal zurück auf diese Idee. Ich meine, für uns war es ja immer klar, ein ... Lebensraum-Mobilität mit neuen Lebensraum zu definieren, das hat natürlich ein paar Voraussetzungen. Die erste Voraus- setzung ist, das ist kein klassisches Automobilgeschäft Mh, ja. Eher ein Konsumerelektronikgeschäft. Das ist mehr, dass sie Verhalten und Veränderungen im Verhalten im sozialen Kontext der Nutzer verstehen müssen, dass wir das von vornherein, die early signals bewerten und entsprechend uns dann vorbereiten. Dazu gehört, dass nicht nur ein User Centric Company sein muss, wir müssen aber auch viele Dimensionen der Technologie, viele Dimensionen neuer Business-Modelle kombinieren. Das können wir nicht alleine machen. Das kann keiner in der Welt alleine machen, ja. Und deswegen die Idee einer offenen und auf die Start-ups sozusagen fokussierten Mobilitätsecosystem aufzubauen von Anfang an, war unsere Idee. Also sprich, die Vision war mehr als ein Auto. Die Mobilität neu zu definieren in eine neue Lebensraumerfahrung durch eine nutzerzentrierte und technologiegetriebene und open and accessible Startup-Landschaft. Wenn man das mal vorne rein sagt, muss man auch akzeptieren, dass man als OEM mit den Startups, mit den 3, 4, 5-mal Firmen auf Augenhöhe spricht.

Luca Leicht: Ist das nicht aus einem Bosch-Kontext im Hintergrund sehr schwer, wo man quasi der größte Auto-Zulieferer auf diesem Planeten ist und quasi alles einfach so schlucken kann und dann ist das leck für immer? Ja, manchmal lernt man ja auch, wie man es nicht machen soll.

Gürcan Karakas: Nein, es ist völlig richtig. Es ging ja allen so und auch den OEMs vor allen Dingen. Wenn ein Startup einem gefallen hat, das erste, was man gemacht hat, war, man hat die gekauft. Dann kam gleich der Birkeleisen mit Dampf über die Startups. Zentraler Audit war oder irgendeine andere quasi Zentralisten, die dann nach Vorschriften alles mal verändern wollten, denn es ist kein Startup mehr. Aber nochmal, das sind die Schwierigkeiten, ein vorhandenes Großunternehmen zu transformieren und wir haben diese Schwierigkeit nicht gehabt. Deswegen ist unsere Situation relativ einfacher, weil white page, weißes Papier. Und wir haben angefangen zu designen und dadurch nochmal die Vision, die erforderliche Struktur und dann auch die Struktur mit den erforderlichen Leuten. So, was heißt das? Zum Beispiel, wir wussten, das angefangen mit mir, ich wusste gar nicht, wie man ein Elektroauto baut. Muss man ja auch nicht. So, das muss man erstmal akzeptieren. So und 2018, wir warten auf der Welt da, der schon mal zweimal, dreimal Elektroautos gebaut hat. Außerdem einen bekannten Menschen gab es keinen. Entschuldigung.

Luca Leicht: Nö, nö, jetzt könnte man sagen, Mercedes hat das X-mal versucht und also so mit Versuchsteuerung...

Gürcan Karakas: Ich spreche von einer Person, bei der die Knowledge accumulated war und der eine historische, sozusagen, collective Memory hat und weiß, das waren natürlich mehrere Leute, da war auch noch BMW mit den XW.

Luca Leicht: Genau, es gab ja ein paar.

Gürcan Karakas: Die Paar sind ja zum Beispiel einmal alle gemeinsam nach China gewandert und haben einen Beiden gegründet. Was ich sagen wollte ist, das Know-how hat schon früh angefangen sich zu etablieren. Nur, das ist nicht quasi zu einem Bestand gewachsen. Ja, und das ist wichtig, weil eben ... Wenn wir mit mehreren Leuten, mit mehrern Experten, E&D Architecture ist das eine, CyberSecure ist das andere. Wie geht man denn mit Startups um? Wie tue ich den Startups quasi einbinden? Wie mache ich den POCs? In der klassischen Automobilindustrie weiß jeder, wie man ... A Sample, B Sample C Sample D Sample alles macht, aber wie man mit den POCs umgeht. Es waren wirklich ganz praktische Sachen. Es ist eine komplett andere Welt. Da ist eigentlich nichts anderes als Musterprozess. Verstehe, okay. So und das Scaling des Prozess, den Prozess effizient zu machen, war in der Vergangenheit durch Stückzahl, durch Modularisierung. Und heute ist es eher... Eine Software-Thematik. Und dann drückst du auf den Knopf, geht ein 100.000 Millionen Leute. Deswegen dieses Denken, ein Unternehmen aufzubauen, auf das Übermorgen der Industrie vorzubereiten, der braucht mehr Vorausdenken als in der klassischen Automobilindustrie. Weil einfach... Das Gelernte seit 150 Jahren ja schon existiert, wenn du was brauchst, Schublade, da liegt was. Wir haben nicht mal Schubladen gehabt. Es war immer dieses, gemeinsam mit den Leuten, Purpose Team haben wir das genannt. Wir haben ein Thema, das muss man lösen. Alle Cross Functional Experten kommen zusammen, arbeiten daran, zwei, drei Wochen Scrum und dann gehen sie in eine andere Gruppe, mit einer anderen Konstellation, um das nächste Problem zu lösen und nur dadurch. Und das ist auch klassisch eine Start-up-Denke. Als wir gegründet worden sind, hatte ich einen Wunsch von unserem Shareholder. Wir müssen alle Experten, die wir brauchen, holen. Wenn sie in der Türkei sind, aus der Türkey, wenn sie in Europa sind, aus Europa, der Rest des Weltes. Und wir müssen selber wie ein Start-Up arbeiten. Und dadurch war es uns möglich, in der Kürze der Zeit, dieses nicht nur Design-Entwicklung mäßig das zu konstruieren, das Ding auch als Prototypen, POCs auf die Beine zu bringen. Deswegen waren wir von Anfang an zum Beispiel vorne dran. Wir haben nie über ein Operating-System eine Diskussion gehabt, weil wir das alles selber geschrieben haben.

Luca Leicht: Ja, aber das ist doch genau das Ding. Wie macht man denn das? Weil jetzt besteht ein Auto ja aus einer Quadriarde an kleinen und großen Komponenten, die alle irgendwie Hand in Hand laufen müssen. Und jetzt kann ich mir schwerlich vorstellen, dass ein Unternehmen wie TOGG, trotz allem, sagt, okay, wir brauchen einen Elektromotor und wir brauchen irgendwie die Kerne für die Wicklungen. Und dann, hm, lass uns doch mal die Wicklung selber wickeln. Sondern das muss ja irgendwo herkommen. Und auch bei der Software ist es ja so, dass man nicht von einem leeren ... Weißen Blatt Papier anfängt, dann fängt man die erste Zeit, die Code zu schreiben. Da nutzt man auch Baustellen, nutzt auch fertige Module, da nutzt man Dinge, die schon da sind, die man von Conti, von Bosch, von wie sie alle heißen, dazu holen muss.

Gürcan Karakas: Das ist genau die Kompetenzen und die Erfahrungen, die wir brauchen, wo ich dann meinte, wir müssen die Leute, die das haben, zusammenbringen. Aber auch die Zulieferer eben. Und, und, weil, wir können ja nicht alles zusammenbringen, wir brauchen die Leute die dann, wir sind Businesspartner, weil die liefern ja nicht nur zu. Manchmal sind wir sogar auf gleicher Ebene und teilen manchmal auch Kunden von uns. Mit unserem Businesspartner und die Schwierigkeit damals war, jemanden zu überzeugen, der auf der internationalen Ebene ein großer Ziel-Zulieferer war und wir kamen dann mit 166 Seiten Powerpoint und haben gesagt, wir haben was Tolles vor. Und dann hat mir einer von diesen, als später waren wir Freunde, gesagt, weißt du was, davon gibt es in China über 400. War auch tatsächlich so, wir hatten das ja damals auch, als wir nachgeschaut hatten, wie viele wollen das denn machen, das waren dann über 450 und klein-groß Unternehmen, Startups, ziemlich alle hatten mindestens 3 Milliarden bis 6, 7 Milliarden in der Tasche und dann haben wir angefangen. Wisst ihr, wie viele davon in den Serienanlauf gekommen sind? Wahrscheinlich so acht oder so. Ja, acht, acht. Eines von denen ist Togg, so und die Überzeugen kamen allerdings nicht mit Powerpanzleit, sondern von der Überzeugung, wenn man mit den Leuten gesprochen hat, wo brauchen wir Unterstützung? Wo brauchen wir und wann brauchen wir von euch Komponente, Muster etc.? Und nachdem wir gesehen haben, ey, die wissen, was die tun und da ist ja auch schon was im Gange. Und ich glaube, der erste europäische Lieferant hat damals, wie in Dominostein, alles andere bewegt. Wer war das?

Luca Leicht: Nicht Bosch. Ja, aber es ist jetzt schon ein paar Tage her. Wer war das? Kann man heute sagen, sicherlich, oder? Das war Autoliv.

Gürcan Karakas: Okay, ne? Und mit Autolift zusammen kamen dann innerhalb von sechs Wochen die ziemlich großen und dann war eigentlich... Ich möchte ja nochmal betonen, weil wir wussten, 2023 ist in der ganzen Welt so quasi die Window of Opportunity, fängt langsam sich zu schließen. 2025 war wahrscheinlich schon geschlossen, 2018 denke. Im Nachhinein stellt sich heraus, das war tatsächlich auch richtig gut geschätzt. Und das heißt, wir müssten 2023, spätestens Mitte des Jahres, in den Markt Fuß fassen, nächstes Jahr und übernächstes Jahr mit zweiten beziehungsweise dritten Modell kommen außerhalb der Türkei quasi probieren zu haben. Und als wir mit diesem Plan gegangen sind und als wir auch zu unserem Schaul dann gesagt haben, wir brauchen hier wirklich die besten Number One und Number Two in deren Feldern von den Lieferanten, unseren Businesspartnern. Und das wird nicht immer günstig sein, wird allerdings nachhaltig sein. Das war für uns wichtig. Deswegen haben wir hier angefangen mit Strategie, also Boston Consulting war von Tag an eins an unser Strategie-Partner. Als Beispiel. Und damals waren sie wirklich eine der wenigen, für mich die einzigen, die wirklich ein komplettes E-Auto in China mal durchdacht und gemacht haben. Und solche Partner haben uns dann auch geholfen. Von anderen Projekten zu lernen. Und als wir das gesehen haben, haben wir gleich ein Projekt gestartet und der hieß, wir benchmarken, wer alles auf der Welt, wenn sie ein bisschen schneller vorwärts gekommen sind, warum das war. Wenn sie quasi eine Patinage hatten und nicht vorwärtig kamen, versucht zu verstehen, warum ging das gar nicht. Damals war eines der Themen, Tesla hatte ja in 2018. Ramp-Up-Probleme, Schwierigkeiten, Aufträge waren da, ging bloß nicht und etc. Das haben wir speziell uns angeschaut, um das Gleiche nicht zu erleben. Wissen Sie, was wir zum Beispiel ganz als einfache Sachen gelernt haben? Also von anderen lernt man ja am einfachsten und am billigsten natürlich. Am billigste vor allem, ja. Zum Beispiel haben viele ihre Fertigungsleute, Fertigungskonzepte, sondern so ein Werklayout haben sie relativ spät angefangen gehabt. Für uns war das the lessons learned, als wir das Produkt, das Smart Device, das intelligente Auto angefangen haben zu designen, haben wir parallel unsere Fertigungsleute, haben dann gleich angefangen mitzudenken, wie wird denn das Ding später produziert, auf welche Linie und mit welchem und vor allen Dingen auch, weil wir ja erst mal klein anfangen. Recht flexibel. Und dadurch haben wir nicht nur gelernt von den anderen 400, ich habe auch die klassischen etablierten uns angeschaut und auch versucht zu verstehen, seit Jahren war da was am Gange, warum geht es nicht. Ja, und dort eines der wenigsten und wirklich für uns unterstreiche ich immer. Wenn man von Null an auf eine komplett neue Plattform gesetzt hätte, mit Leuten, die keine Verbrennererfahrung haben, Leute, die eine Consumer-Electronics-Erfahrung haben, Leute, die vielleicht sogar von der Defense-Industrie kommen, da ist die Technologie, Konnektivität, Cybersecurity etc. Auf einem komplett anderen Level. Dann wäre das, meine ich, anders ausgegangen. Vorhin wurde ja gefragt, Wie habt ihr das dann zusammengestellt? Zum Beispiel haben wir, als wir die Zone-Computers designt haben, den ersten Zone- Computer haben wir selber sozusagen entwickelt, designd und dann sind wir damit zu Tier 1 Lieferanten, also Borscht, ZF, Conti, Forestia, you name it. Aber die Frage war ja, wie habt ihr es hingekriegt? Die Türkei ist seit 20, 25 Jahren recht fortgeschritten in Sachen Defense-Electronics, Defense-Industrie und die Türke hat auch schon ihren eigenen Helikopter gebaut gehabt. Und da wurde das schon mal diese zerstörte ISU-Architektur zu einem Central Computer zusammengeführt.

Luca Leicht: Okay.

Gürcan Karakas: Und das Projekt war dann gemacht, und die Leute waren halt woanders. Ich habe alle die Leute zusammengestellt. Und wir haben gesagt, die Aufgabe ist es, das auf vier Rädern zu machen. Und dann dürften die jetzt ein Auto bauen. Ja, das heißt, Hardware-Kompetenz, Embedded-Software- Kompetenz und Connectivity sind dadurch relevante Cybersecurity-Themen. Und so, jetzt haben wir das gemacht. Dann sind wir von eins nach dem anderen hingegangen. Man hieß es ja, wir brauchen drei Jahre. Wir brauchen so und so viele Millionen ED&T-Tooling-Entwicklungskosten. Erstens haben wir Geld und zweitens so viel Zeit haben wir auch nicht. So, wissen Sie, was wir gemacht haben? Einer unserer Shareholder war oder ist immer noch ein Haushaltswarenhersteller, ein Fernseherherstaller, die haben die größte Fernsehfabrik von Europa. Um die 10, 12 Millionen Fernseheer pro Jahr tun sie fertigen für verschiedene Marken. So ist unser Shareholder. Jetzt komme ich dadurch auch zum Scalen und zu generieren mit Shareholdern. Dann haben wir gesagt, okay, unser User Research hat gezeigt, wir... Brauchen eine Side-to-Side-Screen. Weil, wenn sie als Beifahrer neben dem Fahrer sitzen, da wird es ihnen nach 15 Minuten langweilig. Es sei denn, sie streiten sich über ziemlich alles mit der Familie oder mit dem Mann und Frau. Ansonsten wird es langweillig. Da haben wir euch gefragt, was würdet ihr denn gerne machen? Da kommt nichts oder kam nichts. User Research heißt, zu beobachten. Und zum Beobachten gehört auch solche Fragen wie Was machst du denn zuhause, wenn es dir langweilig wird? Oder was machst du im Büro, wenn's dir lang weilig wir-

Luca Leicht: Ich glaube, der Arbeit wird mir nie langweilig, wäre dann die richtige Antwort, aber das ist ein anderes Thema. Das hat man vielleicht auch mal in 15 Minuten.

Gürcan Karakas: Auch mal 15 Minuten Kaffeepause oder Mittagspause. Das stimmt. Dann hieß es, ich kaufe ein, ich lese was, ich höre Musik, ich tue das, ich tu dies. Okay. Das ist ein Lebensraum. Später soll ja das integrierte Fahrzeug auch ein Lebensraum sein. Das heißt, alle Lebensräume da rein. Also, das ist dein Entertainment Center, das ist deine Shopping Mall, das Das ist ein, je nachdem, wie du das haben willst, ein Mobile Art Gallery, okay? So, und das kann man nur, aber nur, mit einer Consumer Electronics Denke, mit solchen Computern, die die Kapazität haben, das Ding zu prozessen. Als wir 2018 hingegangen sind zu diesem Usual Suspects und gesagt haben, wir möchten, wir haben das Design, aber wir möchten explizit, den Qualcomm 8155 haben. Da seht ihr.

Luca Leicht: Zu teuer. Was wollt ihr denn damit? Genau. Mein Punkt ist, also sie haben vorhin beiden angesprochen. Beiden war für uns zwei, glaube ich, die legendäre erste Folge, die wir gemacht haben mit Carsten Breitfeld für diesen Podcast. An der Stelle Grüße gehen raus. Nur der hat genau das erzählt, dass Consumer Electronics das Ding. Und wenn man ehrlich ist, und wir haben ja hier die Chance, mit vielen Start-ups, Gründern, vielen Unternehmen zu sprechen, mit Leuten zu reden, die genau das Ding auch machen. Aber wie sie auch schon gesagt haben, die sind alle, fast alle, an die Wand gefahren. Und zwar mit Pauken und Trompeten und einem großen Feuerwerk. Und für mich ist die Frage, wieso soll das da jetzt auch in Zukunft anders sein? Und insofern müssen wir vielleicht auch sein. Noch ist Talk meines Wissens nach nicht profitabel, zumindest nicht so richtig arg. Bis gar nicht. Wenn man die Zahlen hochrechnet, dann ist das, glaub ich, ziemlich fies auch noch alles. Und man ist noch sehr in diesem Anfangs-Tesla-Modus, in dem sehr, sehr viel Geld sehr heiß brennt. Das sind jetzt fünf Fragen hintereinander. Ich weiß, das ist meine Spezialität und das ist ziemlich fies. Das tut mir leid. Nein, ich versuche nicht zu vergessen. Das Ding ist für mich, wie kommt man denn da raus aus all diesen wünschen Anforderungen, wenn man die ganze Zeit nur das Umfeld angucken muss, was die alles falsch machen? Aber nicht unbedingt.

Gürcan Karakas: Falsch, vielleicht mal zu falschen Zeit. Wir haben ja diese ganzen Analysen gemacht. Und nachdem jetzt ja alles ziemlich Geschichte geworden ist. Wir hatten auch eine NDA. Mittlerweile haben wir mit über 20 Firmen NDAs und was wir wirklich ziemlich professionell mit allen abklappern, Kooperationsmöglichkeiten, Senegi-Möglichkeiten und so weiter und und beiden war auch einer davon. Und wir haben auch mit denen sehr eng zusammengearbeitet. Und was wir von dort gesehen haben war, das allererste, als ich die ganze Geschichte gesehen habe, gehört haben, by the way, deren ehemaliger CEO hat dann zweieinhalb Jahre lang bei uns als Peter Ratz hat uns unterstützt. Und man lernt ja bei einem schwäbischen Unternehmen und ich komme aus der Türkei, aus dem... Schwabenland der Türken aus Akseki, die haben ziemlich groß angefangen, mit viel Tamtam, Fashion Show und etc. Und viel Geld, Entschuldigung, ausgegeben, noch ganz am Anfang. So, und wir machen das umgekehrt herum. Wir fangen klein an und machen dann später Tamtam. Und das macht ein komplett anderes sozusagen Energie- und Direction Setting auch für die Mannschaft. Weil, wenn man 10, 15, 100, 500 Leute ist, ist das einfach. Aber wenn sie mal 3.000 Leute sind und wenn sie angefangen haben, überall schön auszugeben. So, und das war das allererste, was wir gesehen haben. Und das zweite ist, und es ist meine persönliche Behauptung, die Strategie eines Unternehmens sollte, müsste mit der Marschrichtung der Industrie und Strategie der Industrie. Eine ziemlich große Überlappung haben. Das reicht noch nicht. Müsste aber auch mit der Strategie des Landes, wo denn die vielen Incentives kommen, auch überlappend sein. So und die ersten beiden waren bei beiden der Fall, das letzte nicht. Als die dann in den USA ganz groß ihre quasi Entwicklungszentren aufgemacht haben. Und dann kam dann ein Chinesener gefragt mit chinesischen Steuern und so. Schwierige Diskussion. Und mit all diesen Lessons Learned kommen wir zu diesem Thema. Okay, wir fokussieren uns auf das, was wirklich ausmacht, mehr nicht. Und jedes Mal, wenn wir was auf die Beine gestellt haben, haben wir dann angefangen zu kommunizieren, nicht vorher. Das ist auch in der Electro-Startup-Welt ganz anders. Zuerst kamen die ganzen großen Geschichten und dann kamen zehn Ideen und zwei auf die Beine gestellt. Bis wir auf die Prototypen, mit denen wir dann angefangen haben auf der Straße zu fahren, haben wir außer CES

Gerd Stegmaier: Kein Tampon gemacht.

Gürcan Karakas: Ja, CS war dann für uns wichtig, um uns als neues Technologieunternehmen aufzubauen, aufzustellen. Okay, stellt ihr schwierige Fragen?

Luca Leicht: Das ist ein schwieriges Thema.

Gerd Stegmaier: Also eins, was wir vorher gehört haben, war ja user-centric. Was mich noch interessieren würde, inwiefern ist es customer-centric? Und als einen wichtigen technischen Punkt würde ich gerne noch über Batterien sprechen, weil Batterien ist ja sehr essenziell für Elektroautos und auch besonders schwierig überhaupt, das mit eigener IP zu machen oder selbst herzustellen. Also vielleicht können wir kurz über customer-centric und user-centric sprechen, ob es da einen Unterschied gibt.

Gürcan Karakas: Ja, wenn wir ein reines B2B-Business hätten, würden wir sagen, customer centric. Auch das Geschäft wird vom Nutzer getrieben. Und alle, inklusive Apps, Produkte, wenn wird es als Nutzer nicht mögen,

Gerd Stegmaier: Kommt aus Köln an.

Gürcan Karakas: Braucht man auch nicht. Deswegen haben wir bei uns intern immer wieder die eine Diskussion, welchen Wert bringt dieses Erfurt für den Nutzer. Und wenn das keiner ist, dann versuchen wir immer wieder von outside in da rein zu gucken. Wenn wir es nicht selber können, machen wir es mit professioneller Unterstützung. Und das hilft uns immer wieder auszusortieren. Deswegen Nutzer-Centrum zuerst, Nutzer User-Value zuerst. In der klassischen Automobilindustrie gibt es PTP, Product Development Processing, das ganze Thema. Und bei uns gibt es User Value Development Process. So, und dieser User Value fängt ganz am Anfang beim User Research an. So, Batterie war auch einer der Lessons learned, so wie vorhin Manufacturing Recht für den Anfang. Ich mache mal so einen Vergleich. Wenn wir ein C-Segment-Auto nehmen, Verbrenner, Motor, Getriebe, 60-70% Will-of-Material, richtig? Wahrscheinlich so was. Ja, vielleicht sogar mehr, je nachdem, wie viel Technologie drin ist. Dann nehmen wir C-segment, BEV, Batterie, Battery Management System und vielleicht mal die Embedded Hardware und Software. Sind wir noch nicht beim Operating System. Auch 70 Prozent. Heißt? Wenn wir von Anfang an nicht damit anfangen, als TORG, werden wir mit der Zeit auch dieses Know-how nicht akkumulieren können. Deswegen haben wir von anfang an mit einem amerikanisch-chinesischen Unternehmen, Farazis, eine Joint Venture gegründet. Eine 50-50-Joint Venture, mit Zero, ist das richtig? Zero, ja. Mit denen, am Anfang haben wir natürlich, weil die Stückzahlen das ja nicht erlauben, Zellen importiert. Alles andere in der Türkei, war ja auch Corona Zeit, da könnte man nicht mal reden, geschweige die Leute waren ja nicht im Geschäft, sondern haben dann quasi unser Battery Pack von Tag eins an selber gefertigt. Damit hat man Folgendes, man hat den Knopf mehr oder weniger in der Hand von einem Value-Network, nicht nur Value-Chain. Circa 60, 70 Prozent so oder so zu gestalten. Reicht das? Reicht nicht. Wir haben Zero. Wir haben trotzdem im letzten Monat veröffentlicht, dass wir mit CATL eine strategische Zusammenarbeit angefangen haben. Syro, Pharasis, Pouch, NMC. Technologisch sind sie fit. Und für bestimmte Segmente, das Upper Segment ist immer noch NMC, auch in China. So und das Volumensegment ist dann, das ist ein Mainstream, ist LFP so, müssen wir auch dabei sein. So und dadurch, dass wir ja auch jetzt, ob es dann Corona war oder was auch immer, von unserem Produktplan ein bisschen Verzögerung hatten, intern, weiß keiner extra. Da haben wir gesagt, wir machen mit CETL zusammen eine gemeinsame strategische Allianz, um auf ein Skateboard die wir gemeinsam entwickeln, definieren, drei Modelle aufbauen. Einen kleineren SUV, der ist affordable, wir müssen ja Masse erreichen, denn einen Sedan Fastback, in der Türkei ist immer noch ein Limousin-Fastback-Markt, einige Länder in Europa immer noch, und den auch um LightCommerce schwer hält. Die Türkei ist ja prädestiniert für Light Commercial Vehiclemanagement und Export. 85 Prozent, was die Türkei fertigt, wird exportiert. Und von den Exporten ist wiederum 70, 80 Prozent, geht nach Europa. Also sprich, den Markt müssen wir auch bedienen. Das heißt, diese Märkte brauchen dann unterschiedliche Batterie, Chemistries und Technologien. Und wir können nicht nur mit einem Lieferanten oder Business Partner den ganzen Weg bestreiten. Deswegen haben wir dual sourcing.

Gerd Stegmaier: Und wird es irgendwann auch ein Engagement in die Richtung Batteriezellen dann geben, von Togg, oder ist das utopisch? Das ist folgendes.

Gürcan Karakas: Ja, mit Zero hatten wir das ja vor, das haben wir auch sehr bekannt gegeben. Allerdings entwickelt sich bei den neuen Fahrzeugen nicht nur die Batterie, das ist auch alles, was mit Konnektivität zu tun hat und alles, was mit Mikroprocessors zu tun, hat. Innerhalb von drei Jahren kann sich viel verändern. Wir hatten uns damals, als wir losgelegt haben, gesagt, ja, wenn sich die NMC weiterhin im Markt so hält, haben wir einen Plan. Die nmc batteries zellen auch in der türkei gemeinsam zu fertigen so dann haben wir das mal ein bisschen auf hold gestellt welche zelle wir denn fertigen werden allerdings ein automobil hersteller oder eine marke müsste nicht nur batterie zusammenbauen müsste auch die zelle beherrschen wir nennen das spezifikations quasi kompetenz das ist auch wichtig für wenn ein Elektromotor kaufen möchte oder der DCU für die Connectivity, das Nachhinein müssen wir beherrschen, müssen wir nicht unbeherrscht werden.

Luca Leicht: Alles selber machen. Aber noch ein letztes Thema, weil eben genau diese Stärke, wo die herkommt am Ende. TOGG ist ja in der Türkei jetzt relativ stark. Ich meine, dass teilweise sogar Tesla ausgeboten wurde, die Chinesen auch ausgebotet wurden, was die Neuzulassungen anging. Dass dann TOGG tatsächlich das wichtigste Neuzugelassenelektroauto war. Jetzt aber auch so, dass die Türkeia krasse Zölle hat, gegen beispielsweise chinesische EVs. Wie wichtig ist denn das in Ihren Augen, um tatsächlich auch als eigene Marke im eigenen Markt zu bestehen und auch daraus abgeleitet, wie wichtig ist dann auch so ein Schritt vielleicht für eine europäische Autoindustrie, eine deutsche Autoindustrie vielleicht auch, da auch drauf zu setzen, dass genau das passiert, dass eben hier diese Wertschöpfung stattfinden kann? Also, zwei Sachen. Das war's.

Gürcan Karakas: Die Zölle für die chinesischen Fahrzeuge kamen erst vor anderthalb Jahren. Aber sie sind halt bei 40 Prozent jetzt. Und auf der anderen Seite, es gibt heute schon chinesische Fahrzeugs, die in Europa gefertigt werden. Und die Türkei hat Zollunion mit Europa, sprich, sooner or later, früher oder später, wird die Tatsache da sein, dass man das überhaupt bekommt. Deswegen haben wir uns nie... Auf die Zölle zurückgelehnt. Die Wertbewerbsfähigkeit muss aus eigener Kraft kommen. Und die Wertbeuerfähigkeit aus eigenem Kraft kann in unserem Fall nur aus der Welt der Technologie richtig für den Nutzer zu gestalten kommen und dann aber auch möglichst viel Kommunalität. Bei Elektrofahrzeugen ist das einfacher. Wenn ich die Batteriezelle vereinfacht habe für alle Modelle, dann habe ich schon ziemlich viel an Wert vereinfachtet. Und früher war es so, dass man von mir aus die Karosserie 100.000 mal, 150.000 Mal Minimum für jedes Modell machen musste. Wenn ich mal gucke, will ich auf Material. Ich habe 80 Prozent schon modular, technologisch modular. Und das ist die Zukunft. So, jetzt kommen halt die Fragen von Europa beziehungsweise, aber auch andere Fahrzeuglieferungen. Tesla verkauft, ich glaube 83 Stück haben sie jetzt verkauft oder im letzten Monat. Nein, wir haben ... Über 30 Prozent Marktanteile wurden heute Morgen veröffentlicht. Das zeigen 110.000 mittlerweile Fahrzeuge auf dem Markt. Nein, nein, ist gut, alles gut. Es ist ja heute Morgen mit den neuen Zahlen veröffendlicht worden. Das heißt, vielleicht... Wissen das die Zuschauer nicht? Dadurch, dass die Türkei in der Europäischen Zollunion ist, sind wir alle verpflichtet, in der Türkeien europäische Normen zu beherrschen und zu applizieren und zu haben. Das heißt, als wir TOGG entwickelt haben, 2018 angefangen, 2019, 2020, 2021, haben wir den TOGG für europäischer Normen entwickelt. Das heißt seit 20, 23 März Laufen hundertzehntausend Fahrzeuge nach europäischen Normen auf der Straße. Das hat kein Kineser gemacht bisher. Die sind immer mit kinesischen Standards gefertigt worden, ist auf Europa angepasst worden und wurde dann in Europa verkauft. Das ist etwas, was uns ausmacht. Auf der anderen Seite die Fertigungskapazitäten kinesischer Unternehmen. Das kann man nicht vermeiden, das wird kommen. Ja, weil solange Klassische Autobilhersteller über Kapazitäten haben, solange die anderen einen Bedarf haben um lokal zu fertigen, da wird es eine Einigung geben.

Luca Leicht: Mhm, ja.

Gürcan Karakas: Und dadurch wird das Problem auch gelöst.

Luca Leicht: Herr Karkas, ich glaube, Sie müssen los. Wir haben keine Zeit mehr für Freude auf Fragen, auch wenn wir noch echt viele hätten. Aber es muss ja nicht das letzte Mal gewesen sein. Genau, hat Spaß gemacht. Vielen, vielen Dank an euch da draußen auch. Vielen Dank, dass ihr wieder dabei wart. Und wenn ihr noch Fragen habt, schreibt uns gerne in die Kommentare YouTube und Co. Und wenn wir Fragen an Herrn Karka direkt habt, dann auch. Lasst uns wissen. Und wir leiten das dann weiter. Ihr kriegt die Info. Vielen Dank und tschüss, bis zum nächsten Mal. Ciao, ciao.